Profil i przedmiot działalności Polifarb Cieszyn - Wrocław S.A.

Zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa działalności Polifarbu Cieszyn – Wrocław jest :

• produkcja towarów i świadczenie usług w szczególności w zakresie farb, lakierów oraz żywic,
• eksport i import,
• handel , w tym hurtowy i pośrednictwo,
• transport i spedycja,
• budownictwo i projektowanie,
• reklama, doradztwo i organizacja,
• działalność badawcza i wdrożeniowa oraz wykonywanie ekspertyz technicznych, a także wydawanie opinii.

Oferta produktowa skierowana jest do szerokiego kręgu odbiorców. Oddział Cieszyn dostarczał na rynek około 1000 różnych wyrobów dla przemysłu motoryzacyjnego, metalowego i meblowego. Ponadto produkuje farby proszkowe oraz wyroby do znakowania jezdni i wiele innych.

Oddział Wrocław wytwarzał ponad 500 rodzajów produktów. Większość z nich to farby dla budownictwa, producentów artykułów gospodarstwa domowego, lakiery do opakowań spożywczych, farby drogowe. Spółka dostarcza około 480 asortymentów wyrobów lakierowych.

Niektóre z wyrobów produkowane były w jednym i drugim oddziale.

Obecnie Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. dostarcza na rynek około 480 różnych wyrobów lakierowych w szerokiej gamie kolorystycznej w postaci farb, emalii, podkładów i rozcieńczalników dostosowanych do różnych sposobów aplikacji.

W 1998 roku uruchomiono produkcję 36 nowych wyrobów lakierowych i żywic. W aktualnym programie produkcji znajduje się asortyment wyrobów adresowany zarówno do odbiorców rynkowych jak i przemysłowych.

Na potrzeby rynku produkowane są wyroby ogólnego stosowania oraz przeznaczone dla budownictwa. Spółka produkuje również wyroby dla przemysłu, między innymi motoryzacyjnego, metalowego, meblowego, dla wytwórni płyt pilśniowych i stolarki budowlanej, a także farby do jezdni, opakowań blaszanych oraz lakiery elektroizolacyjne i farby proszkowe.

Wyroby rynkowe to :

• DEKORAL – marka skierowana do odbiorców indywidualnych, która obejmuje farby emulsyjne i emalie do ogólnego stosowania, poszerzana jest o nowe produkty
• CIESZYNKA – marka skierowana do segmentu niskocenowego, zarówno indywidualnego jak i profesjonalnego, która obejmuje farby emulsyjne i emalie ftalowe ogólnego stosowania
• DOMALUX – marka, która obejmuje lakiery do parkietów oraz boazerii i poszerzana jest o nowe produkty
• DREWNOCHRON – marka obejmująca lakiery barwiące i środki dekoracyjno – ochronne do drewna stosowane zewnętrznie, jest marką rozwojową poszerzaną o nowe produkty
• POLIFARB CW Color System – system produkcji i sprzedaży kolorowych wyrobów lakierowych i emulsyjnych wykorzystujący między innymi nowoczesne koloranty własnej produkcji, wysokiej jakości pigmenty i nowoczesne systemy realizacji receptur, zestawy mieszalników umożliwiają produkcje kolorowych farb bezpośrednio w sklepie

Wyroby przemysłowe to segment produktów do profesjonalnych zastosowań przemysłowych obejmujący dwanaście grup wyrobów do których należą:

• wyroby dla motoryzacji,
• wyroby dla coil – coatingu
• farby i lakiery dla przemysłu metalowego
• farby antykorozyjne,
• farby proszkowe,
• farby i lakiery dla przemysłu meblowego,
• farby i lakiery dla przemysłu płyt pilśniowych,
• farby i lakiery do stolarki budowlanej,
• wyroby do znakowania jezdni,
• wyroby do opakowań metalowych,
• lakiery elektroizolacyjne,
• żywice.

Produkty te objęte są wieloletnimi gwarancjami, dotyczącymi nie tylko samego produktu, lecz również odporności powłoki. Spółka służy pomocą w zakresie wdrażania i aplikacji produktów przemysłowych, oferuje swoim klientom doradztwo i serwis.

Opisany profil działalności wskazuje na przedsiębiorstwo funkcjonujące na styku wielu odmiennych rynków. Produkty kierowane do odbiorcy detalicznego wymagają innego sposobu sprzedaży, pakowania i dostępności niż wyroby przeznaczone dla klientów przemysłowych. W pierwszym przypadku duże znaczenie ma szerokość asortymentu, rozpoznawalność marek oraz sprawne uzupełnianie zapasu w sieci handlowej. W drugim większą rolę mogą odgrywać parametry techniczne, powtarzalność jakości, dostosowanie produktu do procesu odbiorcy i terminowość dostaw uzgodnionych dla konkretnej produkcji.

Szeroki portfel wyrobów zwiększa wymagania wobec logistyki. Każda dodatkowa grupa produktów oznacza potrzebę planowania materiałów, opakowań, miejsc składowania i kanałów dystrybucji. Różne wyroby mogą mieć odmienne wymagania dotyczące warunków magazynowania, wielkości partii, sposobu kompletacji lub przewozu. Z tego względu zarządzanie asortymentem powinno uwzględniać nie tylko atrakcyjność rynkową produktu, ale również konsekwencje wynikające ze złożoności całego przepływu.

Marki detaliczne opisane w pracy tworzą potrzebę utrzymywania wysokiej dostępności w sezonach zwiększonego popytu. Brak popularnego produktu na półce może oznaczać utratę sprzedaży w momencie, w którym klient łatwo wybiera zamiennik. Jednocześnie nadmierna produkcja po zakończeniu sezonu prowadzi do wzrostu zapasów i zajęcia powierzchni magazynowej. Planowanie powinno więc łączyć prognozy sprzedaży z informacją o rzeczywistym tempie wydań, aby możliwe było stopniowe korygowanie wcześniejszych założeń.

Innego podejścia wymagają wyroby przemysłowe. Odbiorca wykorzystujący farbę lub powłokę jako element własnego procesu produkcyjnego oczekuje nie tylko dostawy odpowiedniej ilości, lecz także stabilności właściwości produktu. Z logistycznego punktu widzenia oznacza to konieczność zachowania identyfikowalności partii, właściwego obiegu dokumentacji oraz powiązania planowania produkcji z indywidualnymi wymaganiami klientów. W takich relacjach opóźnienie może oddziaływać bezpośrednio na ciągłość procesu po stronie odbiorcy.

Istotnym elementem profilu działalności jest także obsługa doradcza. Informacja techniczna, pomoc w doborze rozwiązania i prawidłowe rozpatrywanie zgłoszeń są częścią wartości oferowanej klientowi, chociaż nie mają postaci fizycznego produktu. Z perspektywy logistyki obsługa ta tworzy przepływ informacji zwrotnej. Dane o problemach zastosowania, reklamacjach i oczekiwaniach odbiorców mogą być wykorzystywane w planowaniu zapasu, poprawie jakości, modyfikacji opakowań oraz określaniu wymagań wobec procesu produkcyjnego.

Zróżnicowany profil odbiorców uzasadnia segmentację poziomu obsługi. Nie każdy produkt musi być dostarczany w ten sam sposób i z taką samą częstotliwością. Dla pozycji szybko rotujących istotna może być dostępność i krótki czas dostawy, natomiast dla wyrobów specjalistycznych bardziej racjonalna może być produkcja pod konkretne zamówienie. Segmentacja ogranicza ryzyko stosowania jednakowo kosztownego standardu wobec całego asortymentu.

Przedmiot działalności wpływa również na organizację zapasów materiałowych. Duża liczba receptur może wymagać wielu surowców o zróżnicowanej częstotliwości zużycia. Część z nich jest wykorzystywana w wielu produktach, inne mogą dotyczyć jedynie wąskiej grupy wyrobów. Oznacza to potrzebę klasyfikacji materiałów oraz różnicowania zasad zakupów i kontroli stanów. W tym miejscu profil przedsiębiorstwa łączy się bezpośrednio z opisanymi wcześniej metodami zarządzania zaopatrzeniem.

W efekcie profil i przedmiot działalności nie są jedynie charakterystyką oferty. Wyznaczają one skalę i złożoność procesów logistycznych, od zakupów surowców przez planowanie produkcji aż po obsługę kanałów sprzedaży. Im większe zróżnicowanie produktów i klientów, tym większego znaczenia nabiera spójna informacja, segmentacja asortymentu i koordynacja pomiędzy jednostkami odpowiedzialnymi za rynek, produkcję i dostawy.

Znaczenie ma również sposób pakowania. Produkty detaliczne muszą być przygotowane do ekspozycji i sprzedaży w jednostkach odpowiadających potrzebom konsumentów, a jednocześnie tworzyć jednostki zbiorcze nadające się do magazynowania i transportu. Wyroby przemysłowe mogą być dostarczane w większych opakowaniach lub partiach dopasowanych do zużycia klienta. Decyzja o opakowaniu oddziałuje więc na liczbę manipulacji, wykorzystanie przestrzeni i koszt przewozu.

Rozbudowany asortyment wymaga także uporządkowanej kartoteki produktów i materiałów. Jednoznaczne indeksy, parametry opakowań, jednostki miary oraz informacje o wymaganiach magazynowych są podstawą prawidłowego działania systemów planistycznych. Przy dużej liczbie wariantów łatwo o błędy wynikające z podobnych nazw albo nieaktualnych danych. Standard danych podstawowych ma zatem bezpośrednie znaczenie dla logistyki, chociaż sam w sobie nie jest fizycznym elementem przepływu.

Profil działalności wpływa wreszcie na sposób mierzenia poziomu obsługi. Dla sieci handlowej ważny może być odsetek zamówień zrealizowanych kompletnie i terminowo, a dla odbiorcy przemysłowego dodatkowo zgodność partii z wymaganiami technicznymi i stabilność harmonogramu. Różnicowanie mierników według segmentów pozwala lepiej oceniać, czy logistyka wspiera rzeczywiste potrzeby rynku.

W przedsiębiorstwie o tak zróżnicowanej ofercie potrzebna jest też okresowa ocena ekonomicznej zasadności utrzymywania poszczególnych wariantów. Produkt sprzedawany rzadko może wymagać osobnych surowców, opakowań i miejsca magazynowego. Decyzja o jego pozostawieniu w ofercie powinna zatem uwzględniać nie tylko marżę handlową, ale również koszt logistycznej złożoności. Takie spojrzenie pomaga racjonalizować portfel bez automatycznego ograniczania wyboru dostępnego dla klientów.

Właściwe rozpoznanie profilu działalności jest więc punktem wyjścia do projektowania logistyki. Sieć dostaw, wielkość zapasów, organizacja magazynu i sposób dystrybucji powinny wynikać z cech produktów oraz oczekiwań poszczególnych grup odbiorców, a nie z jednego uniwersalnego modelu obsługi.

Takie dopasowanie pozwala zachować szerokość oferty bez niekontrolowanego wzrostu kosztów jej obsługi i lepiej wiąże decyzje rynkowe z możliwościami operacyjnymi przedsiębiorstwa.

Ma to znaczenie dla całego łańcucha dostaw.

Historia Polifarbu Cieszyn - Wrocław S.A.

Przemiany gospodarcze które miały miejsce na początku lat dziewięćdziesiątych umożliwiły powstanie wielu nowych firm między innymi z branży farb i lakierów, które konkurowały między sobą i istniejącymi firmami. Ponadto w ostatnim czasie coraz śmielej na rynek polski wkracza konkurencja zagraniczna. W takich warunkach wiele firm zmuszonych było do podjęcia radykalnych kroków aby nie przegrać z konkurencją.

W przypadku omawianego przedsiębiorstwa odpowiedzią na zmieniającą się sytuację była fuzja Polifarbu Cieszyn S.A. i Polifarbu Wrocław S.A. Wstępne porozumienie o integracji tych przedsiębiorstw zostało podpisane przez Zarządy obu spółek 17 grudnia 1996 roku. Połączenie Polifarbów odbyło się przy „podniesionej kurtynie” ponieważ akcje obu spółek znajdowały się w publicznym obrocie , więc ciążyły na nich obowiązki informacyjne. Uchwały o połączeniu podjęte zostały przez Walne Zgromadzenia Akcjonariuszy obu firm w marcu 1997 roku. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów nie dopatrując się przeciwwskazań wyraził zgodę na planowaną fuzję. Ostatecznie w połączonej Spółce Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. akcjonariusze Cieszyna mieli 53,5% akcji, natomiast Wrocławia - 46,5%. W wyniku połączenia powstała spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A., która 24 września 1997 roku została zarejestrowana w Sądzie Gospodarczym we Wrocławiu. Przez wiele lat , aż do chwili połączenia firmy te były na polskim rynku w branży farb i lakierów największymi producentami i najbardziej ze sobą konkurowały. Celem połączenia Polifarbu Cieszyn i Polifarbu Wrocław było:

• zwiększenie siły rynkowej poprzez dynamiczny wzrost udziału w rynku,
• znaczne zmniejszenie kosztów produkcji i badań,
• większa specjalizacja poszczególnych zakładów,
• efekt synergii powodujący iż wartość lub efektywność działania spółki powstałej z połączenia będzie znacznie wyższa aniżeli sumy firm przed połączeniem, czyli „ 2 + 2 = 5”

4.1.1.Powstanie i rozwój Polifarbu Cieszyn S.A.

Historia fabryki w Cieszynie sięga roku 1945, kiedy to decyzją Zjednoczenia Przemysłu Farb i Lakierów w Warszawie uruchomiono produkcję wyrobów lakierowanych w obiekcie byłej garbarni skór w centrum Cieszyna.

W 1952 roku na bazie tego zakładu utworzono przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Cieszyńska Wytwórnia Farb i Lakierów. Wzrost zapotrzebowania na wyroby lakierowe w coraz to większym asortymencie spowodował podjęcie decyzji o przeniesieniu zakładu poza teren Cieszyna, gdyż dotychczasowe położenie ze względu na zwartą zabudowę miejską nie dawało szans na rozbudowę.

Budowę nowego obiektu rozpoczęto na początku lat 60-tych w Marklowicach pod Cieszynem. Pierwsze oddziały produkcyjne i pomocnicze uruchomiono w marcu 1965 roku, a w 1968 roku zlikwidowano stary zakład w Cieszynie. Nowa fabryka zajmowała trzydziestokrotnie większy teren. Uruchomiono w niej wiele nowych oddziałów m. in.: oddział wyrobów lakierowych dla motoryzacji, oddział produkcji żywic syntetycznych. W następnym dziesięcioleciu fabrykę sukcesywnie rozbudowywano i modernizowano. Działania te pozwoliły Cieszyńskiej Fabryce Farb i Lakierów na osiągnięcie pozycji lidera w krajowym przemyśle farb i lakierów . W okresie gospodarki rynkowej fabryka realizowała 25-30% wszystkich dostaw krajowych. Około 70% produkcji przeznaczone było dla dużych odbiorców przemysłowych a tylko 30% próbowało zaspokoić rynek.

Zmiany zachodzące w gospodarce z końcem lat 80-tych sprawiły, że podjęte zostały decyzje dotyczące zmian własnościowych zakładu. 30 czerwca 1990 r. ówczesny Minister Przemysłu wyraził zgodę na przekształcenie przedsiębiorstwa „POLIFARB” Cieszyńska Fabryka Farb i Lakierów w Cieszynie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, która przejęła wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 26 lipca 1990 został podpisany akt założycielski i Status Spółki.

Spółka uzyskała osobowość prawną w dniu 2 sierpnia 1990 roku poprzez wpis do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Bielsku – Białej. Wszystkie akcje Spółki „Polifarb – Cieszyn” S.A. objął Skarb Państwa.

Przemiany gospodarcze na początku lat dziewięćdziesiątych wywołały w przemyśle recesję, która zmusiła zakład do zmiany polityki sprzedaży. Asortyment produkcji dostosowano do potrzeb klientów, wzmocniono personel handlowy i przygotowano się do „walki” o klienta.

W roku 1993 Polifarb Cieszyn S.A. jako pierwszy przedstawiciel branży farb i lakierów zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych.

W styczniu 1996 roku firma otrzymała (jako pierwsza w branży) Certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001.

4.1.2. Powstanie i rozwój Polifarbu Wrocław S.A.

Pierwsza wrocławska wytwórnia farb i lakierów uruchomiona została w 1947 roku w IX wiecznych obiektach działającego tu do końca wojny niemieckiego zakładu Strahl und Walter. Jednakże zakład ograniczał możliwości produkcyjne i w związku z tym w 1950 roku rozpoczęto budowę dużego i w pełni nowoczesnego zakładu (jak na ówczesne czasy).

Zlokalizowano go pomiędzy Zakładami Włókien Sztucznych i Fabryką Superfosforanu przy ul.Kwidzyńskiej. Nowo wybudowaną fabrykę oddano do eksploatacji w maju 1958r, likwidując jednocześnie stare zakłady. Asortyment produkowanych już wtedy wyrobów był bardzo szeroki i obejmował m.in. farby i emalie olejne, lakiery bezbarwne i elektroizolacyjne oraz kity szpachlowe i wypełniacze pod wyroby nitrocelulozowe. Wrocławski Polifarb jako pierwszy w kraju wprowadził do produkcji farby emulsyjne. Fabryka była jedynym producentem farb syntetycznych UIC dla taboru kolejowego oraz producentem lakierów syntetycznych do puszek konserwowych. W grudniu 1968 r. utworzono przy wrocławskiej wytwórni Zakład Doświadczalny Budowy Urządzeń i Aparatury Doświadczalnej Przemysłu Farb i Lakierów „DOZAFIL” obsługujący niemal wszystkie zakłady tej branży w kraju.

Okres rozkwitu firmy przypadł na lata 70. Zrealizowano wtedy wiele inwestycji w tym nowoczesny oddział żywic , wdrożono szereg nowych wyrobów: m.in. dla przemysłu elektrotechnicznego i kablowego, dla budownictwa i dla przemysłu samochodowego. Także w latach 80-tych opracowano i wdrożono do produkcji wiele nowych asortymentów farb, lakierów i żywic.

Prywatyzacja wrocławskiej wytwórni przygotowywana była od początku 1990 r. Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego „POLIFARB” Wrocławskiej Fabryki Farb i Lakierów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa nastąpiło w 1991r. , w wyniku czego 28 lutego 1991r. zarejestrowano w sądzie Polifarb Wrocław S.A.. Formę prywatyzacji kapitałowej wrocławskiego Polifarbu wybrano po rozważeniu koncepcji sprzedaży pakietu kontrolnego akcji zagranicznemu inwestorowi strategicznemu lub przejęcia majątku firmy przez spółkę pracowniczą. W listopadzie 1993 minister Przekształceń Własnościowych podjął decyzję o udostępnieniu w ofercie publicznej akcji firmy.

Pierwszy raz akcje Polifarb Wrocław S.A. notowane były na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych 9 sierpnia 1994r.

Pod dwóch latach istnienia spółki na giełdzie papierów wartościowych - pod koniec roku 1996 notowania kursu akcji znacznie wzrosły z uwagi na informacje o planach połączenia dwóch giełdowych Polifarbów. Zgodność opracowanego w spółce systemu zapewnienia jakości ze standardami światowymi potwierdzona została w czerwcu 1996 roku przez audytorów jednostek certyfikujących: niemiecką DQS i polską PCBC. Polifarb Wrocław S.A. 1996 roku zajął drugie miejsce w branży pod względem eksportu (głównie do krajów Europy Wschodniej)

4.1.3. Połączenie dla przyszłości - zmiany kapitałowe w Polifarbie Cieszyn –

Wrocław S.A.

W 1997 roku dokonano w całości prawnej strony fuzji Polifarbu Cieszyn - Wrocław S.A. i stworzono „podwaliny” wspólnego przedsiębiorstwa. Najważniejszym zadaniem w sferze wewnętrznego funkcjonowania spółki było praktyczne zintegrowanie dwóch poprzednio niezależnych firm w jeden sprawnie funkcjonujący organizm. Wdrożenie nowego systemu organizacyjnego zaplanowano na 1998 rok. Opracowana została strategia działania do 2002 roku, która zakładała zunifikowanie dwóch odrębnych systemów zapewnienia jakości ISO 9001, ujednolicenie układu zbiorowego pracy dla wszystkich pracowników spółki oraz podjęcie kroków w kierunku restrukturyzacji i obniżenia zatrudnienia. Najważniejszym zadaniem było ukierunkowanie strategii marketingowej na sukcesywne poszerzanie udziału w rynku. Planowane założenia były realizowane i widoczne do tego stopnia, że Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. na początku 1999 roku stał się centrum zainteresowania brytyjskiej grupy farb i lakierów KALON PLC. Ogłosiła ona wezwanie skierowane do akcjonariuszy spółki, celem wejścia w posiadanie większościowego pakietu akcji. Wezwanie okazało się skuteczne. Odpowiedzieli na nie zarówno właściciele małych pakietów jak też dotychczasowy , największy instytucjonalny akcjonariusz BIG BG. W marcu KALON BV stał się posiadaczem pakietu 66,71% akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A., dzieląc swój udział w kapitale akcyjnym spółki Emerging Markets Growth (4,34%) i Skarbem Państwa (3,11%). W obrocie na Warszawskiej Giełdzie pozostało 25,84 % akcji. Niezwłocznie po objęciu akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław największy akcjonariusz KALON BV zwołał Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmieniło skład Rady Nadzorczej. Rada Nadzorcza dokonała zmiany na stanowisku Prezesa Zarządu .

Wkrótce po dokonaniu przejęcia Polifarbu Cieszyn – Wrocław, francuska grupa petrochemiczna TOTAL , będąca dotychczas posiadaczem 66% akcji KALON nabyła od mniejszościowych udziałowców pakiet akcji i stała się stuprocentowym właścicielem tej firmy. Ruch ten podyktowany został zamiarem połączenia działań KALON oraz SIGMA Coatings – holenderskiej firmy działającej również w branży farb i lakierów, a wchodzącej w skład grupy PETROFINA. TOTAL łącząc się z PRTROFINĄ stworzył koncern TOTALFINA szóstą grupę petrochemiczną na skalę światową. W lipcu 1999 roku połączone spółki SIGAMA i KALON stworzyły jedną firmę funkcjonującą pod nazwą SIGMA KALON o potencjale zapewniającym szóste miejsce na świecie, a drugie w Europie w segmencie farb i lakierów. SIGMA KALON działa na rynkach farb dekoracyjnych, okrętowych, antykorozyjnych i przemysłowych w ponad 40 krajach.

Także w lipcu TOTALFINA przejęła francuską grupę ELF a ich fuzja oznacza utworzenie czwartej na świecie firmy petrochemicznej.

W wyniku tych działań Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. zajmuje obecnie ważną pozycję w silnej grupie posiadającej środki na wsparcie dalszego rozwoju. Integracja umożliwi ponadto dostęp do nowego rynku zbytu, nowoczesnych technologii, metod zarządzania, koncepcji zintegrowanej logistyki oraz sprawdzonej polityki marketingowej. W 1999 roku Polifarb rozpoczął kolejne zmiany organizacyjne w celu zoptymalizowania działalności całej spółki. Priorytetem jest dalsze wzmocnienie pozycji rynkowej poprzez przypisanie zespołów marketingowych i sprzedaży do każdego segmentu działalności, zarówno w sektorze DECO (farb dekoracyjnych) jak i w przemysłowym.

Zapoczątkowana została realizacja kilku projektów w celu stworzenia zintegrowanego systemu informacyjnego, stworzenia nowoczesnej logistyki oraz podwyższenia konkurencyjności poprzez czerpanie korzyści z fuzji

Efektywna Obsługa Konsumenta (ECR) w logistyce

Nowoczesną koncepcją logistyki zmierzającą do poprawy obsługi klienta dzięki ścisłej współpracy producentów i handlowców jest strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta (ECR) .⁶⁶

ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towaru częstego zakupu, charakteryzujących się szczególnie szybkim przepływem. Polega ona na zastąpieniu istniejącej dotychczas konkurencji w tym zakresie, systemem ścisłej współpracy istniejących partnerów w celu spełnienia wymagań i życzeń klienta w sposób lepszy, szybszy i przy mniejszych kosztach.

ECR jest to system , który pogodzi rywali, gdzie konsumenci nadają rytm dostawą przy istniejącym jednocześnie współdziałaniu producentów, dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego systemu polega na działaniu mechanizmu, iż zamiast „wypychać” produkty w stronę klienta, należy raczej klientowi „pociągnąć” cały łańcuch logistyczny. W rezultacie trzeba dzień po dniu , w każdym sklepie obserwować wielkość i strukturę zakupów w celu ustalenia przepływu „napiętego” (bez magazynowania w drodze) bezpośrednio od producenta do koszyka klienta. Podstawowym celem ECR jest system prowokowania określonych reakcji konsumenta w odniesieniu do których producenci i dystrybutorzy sprzymierzają się by zmaksymalizować satysfakcję klienta przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów.

Powodzenie koncepcji związane jest w znacznej mierze z pięcioma zasadami , określającymi podstawy strategii Efektywnej Obsługi Konsumenta:

1. Stały nacisk na dostarczanie konsumentowi lepszej wartości – lepszego

Produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi

magazynowo - transportowej czyli generalnie lepszego komfortu przy mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw

1. ECR musi być ciągłą silą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali się

czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli, gdzie w transakcjach handlowych jeden partner wygrywa a drugi przegrywa – modelami , gdzie obie strony są wygrywające we wspólnym sojuszu biznesowym

1. Dokładna i dostarczana na czas informacja powinna być systematycznie wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań logistyczno - marketingowych.
2. Transfer produktów musi być związany z maksymalizacją wartości dodanej tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do „koszyka konsumenta” po to, by właściwy produkt był osiągalny w właściwym miejscu i czasie.
3. Prowadzony stały sposób oceny i nagradzania powinien koncentrować się na efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji w tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie dostrzegana.

Z przedstawionych zasad wynika, że strategia ECR związana jest z koncepcją łańcucha totalnej wartości (TVC), która w swej istocie opiera się na założeniu iż jedynie poprzez całościowe spojrzenie na system dostaw można podejmować efektywne decyzje, które maksymalizują wartość otrzymywaną przez klienta.

Główne procesy składające się na ECR w łańcuchu dostaw przedstawia rys. 10

Procesy te obejmują :

• Zarządzanie Kategoriami
• Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów
• Wprowadzenie Technologii Wspomagającej

Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalizacja ich efektywności. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii kształtowania oraz wprowadzania nowego produktu przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. Efektywne Działania Promocyjne charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów z jednej strony oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie przynoszących tych reakcji w decyzjach nabywców z drugiej. Efektywne Planowanie Asortymentu dotyczy udoskonalania poziomu, struktury i sposobu oferowania towarów nabywcom na półkach sklepowych.

RYSUNEK 10. Schemat strategii efektywnej obsługi konsumenta⁶⁷

Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów, które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie.

Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na zmniejszającą się ilość zapasów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganego poziomu usług.

Trzecim ważnym obszarem obejmującym procesy w ramach strategii ECR są tzw. Efektywne Technologie Wspomagające. Znaczna liczba danych na temat podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia najlepszych rozwiązań przepływu strumieni, dlatego też elektroniczna wymiana danych (EDI) elektroniczny transfer funduszy (EFT), automatyczna identyfikacji oparta na kodach kreskowych (AI), informatyzacja produktów sprzedaży (POS) czy zarządzanie bazą danych (DM) stanowią bardzo cenne instrumentarium technologiczne w tym zakresie. Uzupełnieniem jest tu analiza kosztów oparta na czynnościach ABC , uwzględniająca ich realny a nie intuicyjny poziom przy podejmowaniu decyzji.

Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta prowadzi do kształtowania dostaw opartych na „koszyku zakupów”, eliminuje jakościowo słabe produkty, gromadzi zapas asortymentu zgodnie z wymogami klienta, a przede wszystkim „zwiększa przestrzeń” na półkach sklepowych w celu poprawy wskaźnika poziomu sprzedaży i zysku.

Osiągnięcie wspomnianego wcześniej celu strategii ECR jest możliwe wówczas , gdy istnieje znaczne prawdopodobieństwo „zaprogramowania” zachowania się nabywcy, poprzez stworzenie konkretnych systemowych uwarunkowań, które w ostateczności wpływają na tzw. lojalność klienta. Lojalny klient determinuje wysoki poziom obsługi, a ten poziom jeszcze mocniej „wiąże” klienta czyniąc go bardziej lojalnym.( Rysunek 11)

RYSUNEK 11 Od lojalności do wiecznej efektywności (str. 112)⁶⁸

Większa efektywność strategii ECR jest związana nie tylko związana z obsługą klienta sensu sticte, lecz także ze „skupieniem się” na kliencie. Oznacza to, że o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług jakie on otrzymuje w logistycznym łańcuchu dostaw, o tyle skupienie się na kliencie to całościowe jego „doświadczenia” w czasie jego kontaktów z firmą. Tylko te firmy, które są skupione na kliencie wiedzą dokładnie czego klient oczekuje a tym samym konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom. To jest więcej niż oczekuje klient , dlatego stanowi drogę do zdobywania jego lojalności. Jeżeli więc strategia ECR związana jest z zaspokojeniem potrzeb konsumentów w sposób tańszy, szybszy i lepszy, to należy stwierdzić, iż „szybciej i taniej” można łatwo zrozumieć przez pryzmat obsługi klienta, natomiast „lepiej” przez pryzmat skupienia się na kliencie. Jest to o tyle ważne, że w coraz bardziej zautomatyzowanym i skomputeryzowanym świecie relacje między producentami, dystrybutorami a klientami stają się często zdehumanizowane.

Lojalny klient w sposób najbardziej efektywny „pociąga” za sobą łańcuch logistyczny. Istotnego znaczenia w tym zakresie nabiera zatem system gromadzenia informacji na temat klienta poprzez komputerową bazę danych.

Bazy te zawierają długotrwałą analizę zachowania się klienta w chwili obecnej i w przeszłości. Chociaż jest wiele możliwości spotęgowania lojalności klienta to tak naprawdę ważne jest samo działanie. Jeśli nie podejmuje się kroków związanych ze wzrostem poziomu lojalności klienta to można być pewnym, iż uczyni to niebawem konkurencja.

Idea ECR odwołuje się do jednoznacznego rozpatrywania produktu klienta, kanałów dystrybucji i systemów logistycznych. Jest to bardzo umiejętne połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych. Wskazuje na rangę problemu wprowadzenia nowych produktów na rynek oraz na znaczenie promocji dla zwiększenia sprzedaży, jednocześnie w pełni wykorzystując logistyczną zasadę integracji.⁶⁹

Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni jaką dysponuje firma chcąca osiągnąć przewagę konkurencyjną, a mimo to dziedzina ta często jest zaniedbywana i źle zarządzana.

Najważniejszy wniosek jaki wypływa z przedstawionych rozważań brzmi:

Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego i zarządzanego systemu logistycznego. Mówiąc bardzo prosto logistyka w każdym swym aspekcie wiąże się z obsługą klienta.⁷⁰

Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa które cenione są za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od swoich konkurentów oferujący gorszy poziom obsługi. Przedsiębiorstwa te rozwijają się szybciej, mogą oferować produkty powyższej cenie, oraz mogą pochwalić się znacznie wyższą efektywnością w porównaniu z konkurentami nie przywiązującymi znaczenia do wysokiego standardu obsługi.

Skuteczność ECR zależy od jakości współpracy pomiędzy uczestnikami kanału dystrybucji. Sama wymiana danych nie daje jeszcze efektu, jeżeli partnerzy posługują się odmiennymi definicjami produktów, okresów rozliczeniowych lub poziomów zapasu. Potrzebne są wspólne standardy informacji, jednoznaczne identyfikatory i uzgodnione reguły reagowania na odchylenia. Dopiero wtedy dane o sprzedaży mogą rzeczywiście wspierać planowanie uzupełnień zamiast tworzyć kolejną warstwę raportowania.

W modelu ECR istotne jest ograniczanie działań wykonywanych wyłącznie w odpowiedzi na brak koordynacji. Jeżeli producent wcześniej otrzymuje wiarygodny sygnał o popycie, może lepiej dopasować produkcję, a dystrybutor ograniczyć zapas tworzony na wszelki wypadek. Wymaga to jednak zaufania do informacji oraz uzgodnienia wspólnych celów. Partner, który wykorzystuje dane wyłącznie do przerzucenia ryzyka na drugą stronę, osłabia podstawę współpracy.

ECR można więc traktować nie tylko jako zestaw narzędzi informatycznych, ale jako sposób organizacji relacji w łańcuchu dostaw. Technologia przyspiesza przepływ danych, natomiast o wyniku decyduje sposób wykorzystania tych danych w decyzjach dotyczących asortymentu, zapasów, promocji i uzupełniania. Wspólnym punktem odniesienia pozostaje reakcja konsumenta, ponieważ to rzeczywisty popyt powinien możliwie szybko uruchamiać kolejne działania w systemie.

Przypisy

66. Pokusa T., Strategia ECR , a lojalność klienta „Logistyka” ,1998 nr 2, str. 16 ↩
67. Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.17 ↩
68. Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.18 ↩
69. Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
70. Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998 ↩

Logistyczna obsługa klienta - znaczenie, polityka i mierniki

Obsługa klienta jest ogólnym pojęciem, które może być różnie rozumiane.

Najważniejsze są jego dwa znaczenia. Pierwsze sprowadza obsługę klienta do funkcji czy czynności objętych zarządzaniem przedsiębiorstwem. W drugim znaczeniu obsługa klienta staje się misją wokół której integrują się wszelkie działania podejmowane wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.⁵⁵

Poziom obsługi klienta jest dzisiaj głównym sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej. Chociaż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki i obejmuje działania z zakresu marketingu, finansów i innych sfer przedsiębiorstwa to jednak wśród działań mających na celu zapewnienie należytej obsługi klienta szczególną rolę odgrywają działania logistyczne .

Działania marketingowe koncentrują się na fachowości sprzedawców, gwarancjach i innych czynnościach służących pobudzaniu popytu, polityka finansowa dotyczy przede wszystkim warunków płatności a logistyka zmierza do usprawnienia przepływów towarowych. Działania marketingowe i logistyczne firmy na rynku są odbierane jako kompleksowa oferta w której trudno ustalić rolę poszczególnych elementów.

Obsługę klienta można więc zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia klientów pod względem czasu niezawodności, komunikacji i wygody.⁵⁶

Czas odnosi się głównie do realizacji zamówienia ale dotyczy też informowania potencjalnych klientów reakcji na reklamacje itp.

Niezawodność to sytuacja, w której dostawca zbliż się do ideału w zakresie terminów zgodności ilości, jakości towarów z zamówieniem, dostarczania informacji oraz dokumentów. Z wielu analiz wynika, iż niezawodność dostawy jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala efektywnie planować np. właściwy poziom zapasów.

Następny element (komunikacji) oznacza łatwość porozumiewania się i pełen dostęp do informacji. Każda ze stron może próbować rozwiązywać pojawiające się problemy jeżeli będzie w ich w mirę wcześniej świadoma. Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta.

Wygoda może odnosić się do podstawowych cech obsługi klientów i oznaczać że firma dostosuje się do wymagań konkretnego klienta. System obsługi klientów powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do ich potrzeb.

Stały wzrost znaczenia obsługi klienta w logistyce współczesnych firm wynika z wielu przesłanek z których należy wymienić cztery najistotniejsze:

• zmiany na rynkach handlowych zmuszają dostawców do silnej konkurencji i wysokiej jakości oferowanych usług dystrybucyjnych, które obecnie decydują o sukcesie handlowym firm w większym stopniu niż tak podstawowe elementy marketingu jak produkt czy cena (najbardziej licząca się miarą obsługi klienta staje się liczba dostaw w czasie),
• adaptacja poszczególnych filozofii obsługi klienta i związanych z tym strategii pociąga za sobą określone koszty, co nie pozostaje bez wpływa na ogólną kondycję finansową i pozycję firmy na rynku (firmy zmuszone są do nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji logistycznych w sferze dostaw z założeniami przyjętej obsługi klienta),
• konieczność utrzymywania wysokiej efektywności logistycznej obsługi klienta wymaga stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli przedsięwzięć logistycznych,
• rozbieżności między oferowanym przez firmę poziomem obsługi a oczekiwaniami klientów mogą mieć dla firmy wysoce negatywne skutki ekonomiczne (odnosi się to za równo do firm proponujących zbyt wysoki jak i zbyt niski poziom obsługi ponieważ kiedy jakość obsługi jest wyższa niż możliwości finansowe klienta firma ponosi równie poważne straty jak wówczas gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami nabywców) dając szanse firmą konkurencyjnym.⁵⁷

Przykładami różnych form obsługi klienta może być:

• oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych,
• gwarantowanie dostawy w określonym czasie,
• unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw wymaganiom klientów,
• postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały,
• rozszerzeni możliwości sprzedaży wysyłkowej,
• zapewnienie materiałów wspomagających prezentacje towarów sprzedawanych,
• instalowanie produktu ( np. maszyn)
• utrzymanie zadawalających zapasów części zamiennych.⁵⁸

Kiedy w roli klienta występuje pośrednik jako kolejne ogniwo łańcucha dystrybucyjnego, powinien się on spotkać z takim właśnie traktowaniem, gdyż niewątpliwie ułatwia mu to podjęcie w odpowiedniej strategii w wyborze dostawcy.

Elementy obsługi pojawiają się we wszystkich fazach procesów nowoczesnej wymiany komercyjnej:

• w fazie przedtransakcyjnej dotyczą pisemnych deklaracji firmy w zakresie polityki obsługi złożonych do rąk klientów, stosowanych metod zamówień, ograniczeń wielkości partii dostaw, organizacji i elastyczności systemu dostaw, możliwości przeszkolenia technicznego,
• w fazie transakcji - dostępności zapasów odpowiednich produktów, czasu realizacji zamówień, stosowanych udogodnień w składaniu zamówień, czasu dostawy i sposobu przewozu towaru, możliwości uzyskania dostaw awaryjnych, dogodności i precyzji realizowanych dostaw, zakresu substytucji produktowej,
• w fazie potransakcyjnej – obsługi po sprzedażnej, części zamiennych, gwarancji, napraw, reklamacji i skarg. ⁵⁹

U podstaw polityki klienta leży:

• rozpoznanie istniejących różnych segmentów rynku,
• rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu wewnątrz wyróżnionych segmentów rynku,
• determinacja jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla rożnych segmentów rynku,
• trade – off (relacje przemienności między różnymi celami przy gotowości do rezygnacji z jednego celu na rzecz drugiego) między kosztami i różnymi poziomami obsługi klienta,
• pomiar realizowanych usług,
• łączność z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny już zrealizowanych usług.⁶⁰

Do czynności ułatwiających formułowanie polityki firmy w zakresie obsługi klienta :

• identyfikacje głównych elementów obsługi poprzez ustalenie najważniejszych decyzji producenta lub wyboru klientów ( przeprowadzenie wywiadów w trakcie których uzyskuje się informację o potrzebach samych klientów),
• określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,
• ustalenie konkretów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi,
• identyfikacje różnych wymagań obsługi dla różnych segmentów rynku,
• tworzenie alternatywnych pakietów obsługi,
• ustalenie procedur monitoringu i kontroli.

Nawet najbardziej wyszukana strategia logistyczna opierająca się na założeniu doskonałej obsługi klientów pozostaje w sferze teorii, jeśli sama firma nie stworzy odpowiedniego systemu kontroli i oceny praktycznych działań realizujących ta strategię. Jeżeli obsługa ma być poddana kontroli to najpierw należy ustalić jej standardy. Ostatecznym i głównym standardem do jakiego powinno się dążyć jest stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami klienta.⁶¹

Zestaw kryteriów oceny poziomu obsługi klienta ma w gruncie rzeczy charakter uniwersalny aczkolwiek waga poszczególnych kryteriów z pewnością zależy od sytuacji firmy i rynku na którym funkcjonuje.

Do najważniejszych kryteriów w tym zakresie należą:

• skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego,
• długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywania się z zadań, które intensyfikują sprzedaż,
• harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców,
• satysfakcja klientów z zakupu produktów i sposobów w jaki jest ona wzbogacona o walor przestrzenno czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji i zarządzaniu łańcuchem dostaw.⁶²

Poziom oceny obsługi klienta można dokonać przy zastosowaniu poniższych mierników:

• upływ czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu dostawy zamówionego towaru do miejsca wskazanego przez niego, który wskazuje zdolność dostawcy do szybkiego reagowania na zapotrzebowanie klienta,
• minimalne partie dostawy lub ograniczenia asortymentowe, które klienci będą akceptować,
• dostępność zapasu mierzona udziałem procentowym zapasów brakujących,
• dokładność w realizacji zamówień towaru i niezawodność dostawy, które mogą być traktowane jako ogólne miary efektywności organizacji,
• procent klientów lub dostarczonych przez nich wstępnych zamówień od momentu przyjęci poprzedniego zamówienia w magazynie dostawcy, który wskazuje na poziom osiągniętego sukcesu w dążeniu do usatysfakcjonowania klientów w czasie cyklu realizacji zamówień,
• odsetek towarów, które dotarły na miejsce przeznaczenia w dobrym stanie (odpowiednio wysoki wskaźnik oznacza maksymalizację sprzedaży i jej minimalizację zwrotów),
• elastyczność dostawy i łatwość z jaką klient może złożyć zamówienie ( dogodności jakie dostawca proponuje swoim klientom).⁶³

Zarządzanie logistyczne powinno dążyć do wyprzedzenia czasowego w oferowaniu lepszego poziomu obsługi, co może być punktem wyjścia dla tworzenia ścisłych związków z klientami. Im bliższe i bardziej specyficzne są te związki, tym wyższe stają się koszty przestawienia, a więc koszty jakie które musiałby ponieść odbiorca. Poziom obsługi klienta może więc być wykorzystywany do utrzymania lojalności klientów oraz zwiększenia sprzedaży i zysków.⁶⁴

Wyższy poziom logistyczny obsługi klienta kosztuje więcej, dlatego koniecznym jest wyznaczenie obszaru dopuszczalnego poziomu obsługi i związanych z tym rozwiązań strategicznych. Współczesne zintegrowane podejście w zarządzaniu logistycznym sugeruje, że poziom obsługi klienta powinien mieścić się w rozsądnych, umiarkowanych granicach kosztowych.⁶⁵

Polepszenie obsługi klientów poprzez skrócenie czasu realizacji zamówień , zwiększenie niezawodności i wygody najczęściej wiąże się ze wzrostem kosztów zapasów i kosztów transportu.

Przypisy

55. Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 55 Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993 ↩
56. ↩
57. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1 Abt s., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998 ↩
58. ↩
59. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1 ↩
60. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1 ↩
61. Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998 ↩
62. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1 ↩
63. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 10 ↩
64. Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
65. Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 11 ↩

Rynek usług logistycznych i transportowych

Kupowanie usług logistycznych na rynku jest już dziś zjawiskiem powszechnym. Pozwala to firmie skoncentrować się na działalności podstawowej i jednocześnie zmniejsza zapotrzebowanie na kapitał na cele inwestycyjne.

Usługi logistyczne kupowane na rynku stanowią kombinację różnych, uzupełniających się usług, tzw. pakiety logistyczne. Kompleksowe pakiety logistyczne mogą obejmować usługi wchodzące w skład 4 grup:

• usługi podstawowe związane z przemieszczaniem i magazynowaniem,
• usługi dodatkowe,
• usługi finansowe,
• usługi informacyjne¹.

Rynek usług logistycznych jest rynkiem młodym, dopiero co rozwijającym się na dużą skalę. Spośród usług wchodzących w skład usługi logistycznej tylko usługa transportowa pochodzi z dużego i rozbudowanego rynku.

Polski rynek usług spedycyjnych, tak jak wiele dziedzin gospodarki zaczął się rozwijać dynamicznie po wprowadzeniu zmian ustrojowych. Obecnie rynek ten charakteryzuje się dużym rozdrobnieniem, tak po stronie popytu, jak i podaży. Efektem takiej sytuacji jest duża konkurencja i wynikające z niej zróżnicowanie ofert². Wśród firm stanowiących najliczniejszą grupę dostawców przeważają małe przedsiębiorstwa, głównie transportowo-spedycyjne. Środki transportu, jakimi najczęściej one dysponują, to samochody. Wpływa to na stosunkowo niski koszt zakupu, bowiem inne gałęzie transportu (morski, lotniczy czy kolejowy) charakteryzują się wysokimi kosztami stałymi. Małe przedsiębiorstwa transportowe obsługują wielką liczbę klientów małych. Oferty dużych firm spedycyjnych są mniej elastyczne i zazwyczaj wiążą się z wyższymi cenami.

Duża firma to zwykle duża sieć własnych placówek, przedstawicielstw oraz kooperantów, a więc system, w którym wyzwala się efekt synergii. Takie przyczyny leżą u podstaw ustabilizowanej pozycji międzynarodowych koncernów spedycyjnych posiadających w Polsce swe oddziały (Schenker,DFDS, UPS, DHL). Obserwacja rynku wskazuje na wzrost znaczenia takich firm, co jest zgodne z ogólnymi tendencjami, a więc przekształcania się wielu rynków w formę oligopolu. Klienci stawiają wiele wymagań co do jakości i rodzaju usług oferowanych przez firmy spedycyjne.

Klienci utworzyli swój profil idealnego przedsiębiorstwa TSL, biorąc pod uwagę następujące elementy:

• usługa i jej ogólna jakość ;
• terminal i jego jakość;
• tabor i jego wygląd;
• obsługa klienta (rozumiana jako kontakt klienta z kierowcami i pozostałym personelem);
• działalność promocyjna prowadzona przez firmę;
• cena i jej ogólny poziom;
• wiarygodność przedsiębiorstwa.

Po przeprowadzeniu badań w którym klienci oceniali w skali od 1 do 5 profil „idealnego” przedsiębiorstwa wygląda następująco:

Wykres 1 Profil idealnego przedsiębiorstwa TSL widzianego przez klienta

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Logistyka, Transport, Spedycja, nr.4/289

Generalnie można ocenić, że w 2002 roku największą wagę firmy przywiązywały do ceny, obsługi klienta i jakości usług. W porównaniu z poprzednimi badaniami ( z 2000 r. I 1999 r. ) w roku 2002 zdecydowanie wzrosło znaczenie ceny i obsługi klienta³.

Średnie i duże firmy logistyczne oferują klientom szerszy zakres usług oraz organizują przewozy wszelkimi rodzajami transportu. Oprócz nich istnieje wiele takich, które zajmują się czystą spedycją. Liderzy rynkowi, zgodnie z zasadami strategii biznesowych i marketingowych , zabezpieczają coraz lepiej swe flanki. Oprócz działalności prowadzonej na dużą skalę, wchodzą na małe, płytkie rynki, opanowują tzw. nisze będące często bezpiecznymi obszarami dla niedużych wyspecjalizowanych przedsiębiorstw. Przykładem takich działań jest realizowanie usług przygotowywanych „na miarę”, gdzie dla każdego klienta opracowuje się odrębny tryb obsługi. Możliwość taką dają wielkim firmom specjalne systemy informatyczne ,między innymi typu CMR, dzięki którym każdy klient traktowany jest indywidualnie.

Szeroko rozumiany rynek usług transportowych jest polem zmagań wielu przedsiębiorstw w tej branży. Dla lepszego przedstawienia sytuacji na rynku usług transportowych zastosujemy model konkurencji M. E. Portera – model pięciu sił konkurencyjnych: groźba nowych wejść, konkurenci, substytuty, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców⁴.

Poszczególne siły konkurencyjne zostaną scharakteryzowane w tabelach⁵.

Tabela 1 Rywalizacja w branży i groźba ze strony substytutów

A) tempo wzrostu rynku	Niskie, malejące, prawie cały sektor w fazie dojrzałej
b) udział kosztów stałych	Z reguły średni lub wysoki, bardzo zróżnicowany
c) bariery wejścia	Zróżnicowane, głównie kapitałowe i administracyjne, w zakresie technologii i informacji – średnie lub wysokie.
d) bariery wyjścia	Średnie lub wysokie
e) liczba i różnorodność rywali	Różna liczba rywali, małe zróżnicowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 2 Niebezpieczeństwo nowych wejść

a) Korzyści skali	Związane z wykorzystaniem środków trwałych, konsolidacją i tworzeniem sieci oraz systemów
b) wymagania kapitałowe	Z reguły duże, ale zróżnicowane w ramach sektora
c) krzywa doświadczenia	Średnie znaczenie
d) regulacja ze strony państwa i przewoźników	Bardzo duży zakres i skala
e) dostęp do informacji o sektorze	Z reguły przeciętny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 3 Siła przetargowa nabywców

a) poziom koncentracji nabywców	Zróżnicowany, czasami bardzo silny
b) koszty przestawienia nabywców	Z reguły niskie
c) skłonność nabywców do integracji wstecz	Duża w transporcie samochodowym
d) poziom poinformowania nabywców	Z reguły duży
e) udział kosztów dostawcy usług w kosztach nabywców i znaczenie sprzedawanych usług dla zysków nabywcy	Zróżnicowane, generalnie średnie, udział kosztów i znaczenie dla zysków często rozłożone przeciwstawnie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 4 Siła przetargowa dostawców

a) zróżnicowanie produktów	Małe lub średnie
b) koszty przestawienia	małe
c) poziom koncentracji	średni
d)skłonność do integracji w przód	Nie występuje
e) substytuty	brak

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit, str.96

Na podstawie informacji przedstawionych w tabelach 1-4 można wnioskować, że rynek usług transportowych jest bardzo trudnym rynkiem do konkurowania. Duża liczba konkurentów świadczących usługi tego samego rodzaju, wysokie koszty stałe prowadzenia działalności, wysokie bariery wyjścia i wejścia, związane z regulacjami prawnymi, bardzo duża siła przetargowa nabywców powoduje to, że w tym sektorze walka konkurencyjna staję się coraz bardziej ostrzejsza.

Firmy transportowe konkurują przede wszystkim ceną oraz zakresem i jakością oferowanych usług. Strategie konkurencyjne zostaną szerzej omówione w dalszej części opracowania.

Na rynku usług spedycyjnych utrzymywała się rozdzielczość w zakresie świadczenia usług transportowych, które można nazwać standardowymi i usług kurierskich, dla których pokonywanie przestrzeni było w szczególny sposób związane z walką z czasem⁶. Usługi kurierskie były oferowane przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne (np. poczta), a teraz są częścią oferty większości dużych firm spedycyjnych (TNT, UPS, Stolica i tp.).

Znaczne miejsce na rynku usług spedycyjnych zajmuje transport intermodalny. W terminologii ECMT jak również UN/ECE pojęcie transport intermodalny oznacza system przewozu ładunków co najmniej dwoma rodzajami transportu w jednej i tej samej jednostce ładunkowej, bez konieczności przeładunku samego ładunku przy zmianie rodzaju transportu⁷. W bardziej szerokim rozumieniu pojęcie intermodalnośći stosuje się do opisania systemu transportowego wykorzystującego dwa lub więcej rodzajów transportu w celu przewiezienia jednostki ładunkowej lub pojazdu samochodowego w ramach kompleksowego łańcucha transportowego „od drzwi do drzwi”⁸.

Kryteria jakości wykonywania przewozów intermodalnych są podobne do kryteriów wykorzystywanych w ogóle dla rynku usług transportowych. Są to:

• Czas dostawy – czyli całkowity czas od chwili, gdy jednostka ładunkowa jest gotowa do transportu, do momentu dostarczenia jej do odbiorcy;
• Niezawodność – rozumiana jako prawdopodobieństwo przybycia do terminalu docelowego bez opóźnień;
• Elastyczność – łatwość z jaką system adaptuje się do nieprzewidzialnych zmian wymagań logistycznych;
• Monitoring – możliwość pozyskiwania informacji o statusie ładunku;
• Dostęp do terminali przeładunkowych – łatwość, z jaką system intermodalny może zostać użyty;
• Ochrona i bezpieczeństwo ładunków – prawdopodobieństwo ryzyka utraty ładunku lub jednostki ładunkowej;
• Kwalifikacje – zdolność operatorów transportu intermodalnego do radzenia sobie z kompleksem wymagań logistycznych⁹.

Transport intermodalny ma głównie zastosowanie w przewozach międzynarodowych. Jednym z możliwych rozwiązań pozwalających na zwiększenie udziału transportu intermodalnego w rynku usług logistycznych jest integracja całego łańcucha transportowego oraz zainteresowania firm transportowych i spedycyjnych wyższą jakością usług ocenianych według przedstawionych kryteriów.

Rynek usług transportowych jest najbardziej rozbudowaną i ukształtowaną częścią rynku usług logistycznych. Rynek usług logistycznych jest rynkiem rozwijającym się, na którym przedsiębiorstwa oferują kompleksowe usługi logistyczne, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Sektor ten ma w sobie zarówno cechy sektora transportowego jak i handlu. Scharakteryzować można go w sposób następujący¹⁰ :

• sektor jest w fazie ekspansji;
• powstaje w znacznej części przez dezintegrację pionową nabywców;
• produkty sektora są zróżnicowane, wymagają dość dużych nakładów kapitałowych lub stworzenia skutecznych powiązań z podwykonawcami usług – składowych usługi logistycznej;
• koszty logistyczne mają duży i rosnący udział w kosztach nabywców;
• logistyka ma duże i rosnące znaczenie dla zysków nabywców i dla ich udziałów w rynku;
• w sektorze ogromną rolę odgrywają zjawiska związane z krzywą doświadczenia;
• sprawą kluczową staję się lojalność klientów i marka firmy¹¹.

Rozwój usług spedycyjnych i logistycznych wynika z przemian zachodzących w handlu międzynarodowym, są to zmiany strukturalne dokonujące się nie tylko w transporcie, ale i w przemyśle. Zapotrzebowanie na usługi spedycyjne będzie rosło zgodnie z tendencjami wyłaniającymi się w zakresie procesu globalizacji, co spowoduje wzmożoną konkurencję na tym rynku.

Znaczenie integracji usług na rynku TSL

Rynek usług logistycznych i transportowych należy rozpatrywać nie tylko przez pryzmat pojedynczego przewozu, lecz również jako układ wielu wzajemnie powiązanych czynności. Klient zlecający przemieszczenie towaru coraz częściej oczekuje, że jeden operator przejmie odpowiedzialność za większą część procesu: odbiór ładunku, jego czasowe składowanie, kompletację dokumentów, organizację przewozu oraz przekazanie informacji o przebiegu realizacji. Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym większego znaczenia nabiera koordynacja tych elementów. Sama dostępność środka transportu nie przesądza więc o jakości usługi, ponieważ równie istotne są terminowość, przewidywalność, komunikacja z klientem i sprawne reagowanie na zakłócenia.

Takie podejście wpływa również na sposób konkurowania przedsiębiorstw TSL. Małe podmioty mogą budować swoją pozycję dzięki elastyczności, znajomości lokalnego rynku i zdolności do obsługi nietypowych zleceń, natomiast większe firmy korzystają z rozbudowanej sieci oddziałów, zaplecza technicznego oraz możliwości łączenia wielu usług w jeden pakiet. Dla nabywcy coraz ważniejsza staje się zatem nie tylko cena przewozu, ale całkowity koszt obsługi logistycznej i ryzyko związane z jej realizacją. Przedsiębiorstwo, które potrafi ograniczyć opóźnienia, liczbę błędów i czas potrzebny na wymianę informacji, może być dla klienta korzystniejsze nawet wtedy, gdy jego jednostkowa stawka transportowa nie jest najniższa.

---

Przypisy

1. Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw. W-wo AE, Poznań 1998, str.92 powrót
2. Kurowski J., Zachowania i strategie firm na rynku usług spedycyjnych w Polsce .Spedycja Transport, logistyka, Nr.7-8/2002, str.56 powrót
3. Satysfakcja klientów w branży TSL. Logistyka, transport, spedycja, nr.4/289,Rzeczpospolita z 12/12/2002,str 4. powrót
4. M.E. Porter. Strategie konkurencji, PWE, Warzsawa 1992 powrót
5. Ze względu na specyfikę analizowanego rynku w tabeli 1 połączono dwie siły konkurencyjne: rywalizację między istniejącymi firmami i zagrożenie ze strony substytutów. powrót
6. Kurowski J., Zachowania i strategie firm na rynku usług spedycyjnych w Polsce, STL, nr. 7-8/2002, str. 57 powrót
7. Stokłosa J., Kryteria jakości usług transportu intermodalnego, STL, nr. 7-8/2002, str. 66 powrót
8. Ibidem, str.66 powrót
9. Ibidem, str. 67 powrót
10. Charakterystyka jest dokonywana na podstawie cech rynku i sektora usług logistycznych wynikających z modelu konkurencji M. E. Portera. powrót
11. Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.98 powrót

Koszty procesów logistycznych - redukcja kosztów i wpływ na rentowność

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:

• obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie ich obrotu,
• racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru środków i dróg transportowych,
• mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych, usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,
• zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych. Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:

• rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),
• wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa,
• zmienność wielkości w poszczególnych okresach,
• rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,
• pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.⁵¹

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.

Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce powstawania oraz okresy.⁵²

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia rentowności kapitału.⁵³

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy. Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów. Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków. Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto. Logistyka oddziaływuje również na majątek rzeczowy i zapasy oraz na poziom należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.

Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także przeprowadzone na podstawie:

• wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w zaangażowanych zasobach,
• wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących rentowność przedsiębiorstwa.⁵⁴

Wskaźniki rentowności najpełniej wyrażają bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:

• wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,
• wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty logistyki przedsiębiorstw 10 - 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane możliwości znaczących oszczędności, dlatego waga problematyki staje się istotna. W logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :

• globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość ( a nie indywidualnie),
• współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,
• unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki, łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej wymienionych celów:

• wyższy poziom obsługi klienta,
• redukcję zapasów,
• szybsze inkasowanie należności,
• mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne przesyłki,
• niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,
• niższe koszty składowe,
• poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,
• poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.

Redukcja kosztów logistycznych powinna rozpoczynać się od ustalenia przyczyny ich powstawania. Cięcie budżetu w jednakowym stopniu we wszystkich obszarach może zmniejszyć wydatki krótkookresowo, lecz jednocześnie doprowadzić do większej liczby braków, opóźnień lub dostaw awaryjnych. Racjonalizacja polega raczej na eliminowaniu czynności zbędnych, ograniczaniu zmienności procesu i lepszym wykorzystaniu zasobów. Oszczędność jest trwała wtedy, gdy wynika ze zmiany sposobu działania, a nie tylko z przesunięcia kosztu do innego działu lub na innego uczestnika łańcucha dostaw.

Jednym z głównych obszarów oddziaływania jest kapitał związany w zapasach. Zmniejszenie zapasu poprawia wykorzystanie majątku, ale wymaga większej niezawodności dostaw i lepszej informacji o popycie. Dlatego decyzja o obniżeniu stanów magazynowych powinna być połączona z analizą czasu uzupełnienia, zmienności zużycia i konsekwencji braku materiału. W przeciwnym razie firma może zastąpić koszt utrzymywania zapasu kosztami przestojów, utraconej sprzedaży lub pilnych dostaw.

Podobnie należy analizować transport i magazynowanie. Konsolidacja przewozów może poprawiać wykorzystanie ładowności, ale zbyt długie oczekiwanie na zebranie pełnej partii może pogorszyć terminowość. Automatyzacja wybranych operacji magazynowych może ograniczyć pracochłonność, lecz jej opłacalność zależy od skali, stabilności przepływu i wykorzystania urządzeń. Każde przedsięwzięcie oszczędnościowe powinno być więc oceniane nie tylko pod względem potencjalnej redukcji kosztu jednostkowego, ale także wpływu na cały cykl realizacji zamówienia.

Związek logistyki z rentownością przebiega równocześnie przez koszty i przychody. Sprawniejsza dostępność produktu, większa niezawodność dostaw lub krótszy czas realizacji mogą wspierać sprzedaż i utrzymanie klientów. Z kolei obniżenie zapasów, lepsze wykorzystanie magazynów i transportu czy ograniczenie reklamacji zmniejszają zaangażowane zasoby i wydatki operacyjne. Z tego powodu efekty działań logistycznych warto rozpatrywać zarówno w rachunku wyniku, jak i w wykorzystaniu aktywów.

Pomocne jest porównywanie scenariuszy zamiast wyznaczania jednego celu kosztowego w oderwaniu od poziomu obsługi. Można na przykład zestawić kilka wariantów częstotliwości dostaw, poziomu zapasu bezpieczeństwa lub rozmieszczenia magazynów i dla każdego oszacować koszt oraz przewidywany standard obsługi. Takie podejście pokazuje punkt, w którym dalsza poprawa serwisu wymaga nieproporcjonalnie wysokich nakładów albo dalsza redukcja kosztów powoduje nadmierne ryzyko utraty jakości.

Kontrola efektów wymaga konsekwentnego zestawu mierników. Obok całkowitych kosztów logistycznych przydatne są między innymi rotacja zapasów, wykorzystanie środków transportu, koszt obsługi zamówienia, udział dostaw terminowych, kompletność dostaw oraz liczba reklamacji. Mierniki finansowe i operacyjne wzajemnie się uzupełniają. Pozwalają stwierdzić, czy poprawa wyniku została osiągnięta dzięki większej sprawności, czy jedynie poprzez obniżenie standardu, które może przynieść negatywne skutki w kolejnych okresach.

Przypisy

51. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
52. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
53. ↩
54. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩

Koszty procesów logistycznych - istota i struktura kosztów

Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych, związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:

• zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych związanych z realizacją procesów logistycznych,
• wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków
• podatki od nieruchomości i od środków transportowych,
• opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska naturalnego,
• koszty zamrożonego kapitału
• nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i niesprawności procesów logistycznych
• kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np. nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego regulowania zobowiązań),
• straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem przepływu,
• straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) , przeceny i przeszacowania zapasów itp.
• utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych (nieterminowa dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).⁴⁷

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych w rachunku przedsiębiorstwa:

• koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,
• koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie przy ustalaniu wyniku finansowego
• koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str 230

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony teoretycznej istotne jest możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.⁴⁸

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na ustalenie:

• związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych – przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,
• struktury rodzajowej kosztów,
• zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,
• wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,
• miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu kosztów.⁴⁹

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do przekroju kosztów według miejsc powstawania.

Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według podstawowych składników procesów logistycznych.

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących podstawowych czynników produkcji:

• amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,
• zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,
• usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,
• koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw. pozapłacowe koszty pracy np. BHP,
• usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),
• koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów finansujących zapasy, opłaty leasingowe,
• wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:

• kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu procesów logistycznych,
• koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się proporcjonalnie do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie, koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu (powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich wielkość.⁵⁰

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na czynniki:

• wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,
• zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie tych kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą obliczenia obniżki tych kosztów.

RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/

Trudność w analizie kosztów logistycznych wynika między innymi z tego, że są one rozproszone pomiędzy różnymi miejscami ewidencji. Koszt transportu może być widoczny bezpośrednio, natomiast skutki utrzymywania nadmiernych zapasów, dodatkowych manipulacji, opóźnień czy niepełnego wykorzystania powierzchni nie zawsze są równie łatwe do wyodrębnienia. Z tego względu sama informacja księgowa powinna być uzupełniana analizą procesu. Dopiero prześledzenie drogi materiału i informacji pozwala wskazać czynności, które rzeczywiście powodują zużycie zasobów.

Przydatne jest powiązanie kosztów z ich nośnikami. W magazynie takim nośnikiem może być liczba przyjęć, wydań, linii zamówieniowych, palet lub godzin pracy. W transporcie znaczenie mogą mieć odległość, liczba kursów, stopień wykorzystania ładowności i wymagany czas dostawy. W obsłudze zapasu istotne są jego wartość, czas utrzymywania oraz zmienność popytu. Takie ujęcie ułatwia zrozumienie, dlaczego dwa produkty o podobnej wartości sprzedaży mogą generować zupełnie inne koszty logistyczne.

Analiza struktury kosztów powinna także uwzględniać zależności pomiędzy ich kategoriami. Zmniejszenie liczby magazynów może obniżyć część kosztów stałych i wartość zapasu bezpieczeństwa, ale równocześnie zwiększyć odległość do odbiorców. Częstsze i mniejsze dostawy mogą ograniczyć zapas, lecz podnieść koszt przewozu i obsługi zamówień. Wybór rozwiązania wymaga zatem porównania wariantów na poziomie kosztu całkowitego, a nie oceny pojedynczego składnika.

W praktyce szczególnej uwagi wymagają koszty ukryte w niesprawnym przebiegu procesu. Oczekiwanie materiału na decyzję, wielokrotne przemieszczanie tej samej partii, błędna kompletacja, ponowne pakowanie czy ekspresowy transport wynikający z wcześniejszego opóźnienia są sygnałami, że źródło kosztu może leżeć poza miejscem, w którym wydatek został ostatecznie zarejestrowany. Analiza logistyczna powinna więc poszukiwać przyczyn, a nie ograniczać się do opisu skutków finansowych.

Systematyczne przyporządkowanie kosztów do procesów zwiększa możliwość porównywania wariantów organizacyjnych. Pozwala także ustalić, które elementy obsługi tworzą wartość dla klienta, a które są następstwem błędów, nadmiernej złożoności albo braku koordynacji. Taki sposób rozumienia kosztów stanowi podstawę późniejszych działań zmierzających do ich redukcji bez niekontrolowanego pogarszania poziomu obsługi.

Przypisy

47. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
48. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
49. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
50. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩