Rynek usług logistycznych i transportowych

Kupowanie usług logistycznych na rynku jest już dziś zjawiskiem powszechnym. Pozwala to firmie skoncentrować się na działalności podstawowej i jednocześnie zmniejsza zapotrzebowanie na kapitał na cele inwestycyjne.

Usługi logistyczne kupowane na rynku stanowią kombinację różnych, uzupełniających się usług, tzw. pakiety logistyczne. Kompleksowe pakiety logistyczne mogą obejmować usługi wchodzące w skład 4 grup:

• usługi podstawowe związane z przemieszczaniem i magazynowaniem,
• usługi dodatkowe,
• usługi finansowe,
• usługi informacyjne¹.

Rynek usług logistycznych jest rynkiem młodym, dopiero co rozwijającym się na dużą skalę. Spośród usług wchodzących w skład usługi logistycznej tylko usługa transportowa pochodzi z dużego i rozbudowanego rynku.

Polski rynek usług spedycyjnych, tak jak wiele dziedzin gospodarki zaczął się rozwijać dynamicznie po wprowadzeniu zmian ustrojowych. Obecnie rynek ten charakteryzuje się dużym rozdrobnieniem, tak po stronie popytu, jak i podaży. Efektem takiej sytuacji jest duża konkurencja i wynikające z niej zróżnicowanie ofert². Wśród firm stanowiących najliczniejszą grupę dostawców przeważają małe przedsiębiorstwa, głównie transportowo-spedycyjne. Środki transportu, jakimi najczęściej one dysponują, to samochody. Wpływa to na stosunkowo niski koszt zakupu, bowiem inne gałęzie transportu (morski, lotniczy czy kolejowy) charakteryzują się wysokimi kosztami stałymi. Małe przedsiębiorstwa transportowe obsługują wielką liczbę klientów małych. Oferty dużych firm spedycyjnych są mniej elastyczne i zazwyczaj wiążą się z wyższymi cenami.

Duża firma to zwykle duża sieć własnych placówek, przedstawicielstw oraz kooperantów, a więc system, w którym wyzwala się efekt synergii. Takie przyczyny leżą u podstaw ustabilizowanej pozycji międzynarodowych koncernów spedycyjnych posiadających w Polsce swe oddziały (Schenker,DFDS, UPS, DHL). Obserwacja rynku wskazuje na wzrost znaczenia takich firm, co jest zgodne z ogólnymi tendencjami, a więc przekształcania się wielu rynków w formę oligopolu. Klienci stawiają wiele wymagań co do jakości i rodzaju usług oferowanych przez firmy spedycyjne.

Klienci utworzyli swój profil idealnego przedsiębiorstwa TSL, biorąc pod uwagę następujące elementy:

• usługa i jej ogólna jakość ;
• terminal i jego jakość;
• tabor i jego wygląd;
• obsługa klienta (rozumiana jako kontakt klienta z kierowcami i pozostałym personelem);
• działalność promocyjna prowadzona przez firmę;
• cena i jej ogólny poziom;
• wiarygodność przedsiębiorstwa.

Po przeprowadzeniu badań w którym klienci oceniali w skali od 1 do 5 profil „idealnego” przedsiębiorstwa wygląda następująco:

Wykres 1 Profil idealnego przedsiębiorstwa TSL widzianego przez klienta

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Logistyka, Transport, Spedycja, nr.4/289

Generalnie można ocenić, że w 2002 roku największą wagę firmy przywiązywały do ceny, obsługi klienta i jakości usług. W porównaniu z poprzednimi badaniami ( z 2000 r. I 1999 r. ) w roku 2002 zdecydowanie wzrosło znaczenie ceny i obsługi klienta³.

Średnie i duże firmy logistyczne oferują klientom szerszy zakres usług oraz organizują przewozy wszelkimi rodzajami transportu. Oprócz nich istnieje wiele takich, które zajmują się czystą spedycją. Liderzy rynkowi, zgodnie z zasadami strategii biznesowych i marketingowych , zabezpieczają coraz lepiej swe flanki. Oprócz działalności prowadzonej na dużą skalę, wchodzą na małe, płytkie rynki, opanowują tzw. nisze będące często bezpiecznymi obszarami dla niedużych wyspecjalizowanych przedsiębiorstw. Przykładem takich działań jest realizowanie usług przygotowywanych „na miarę”, gdzie dla każdego klienta opracowuje się odrębny tryb obsługi. Możliwość taką dają wielkim firmom specjalne systemy informatyczne ,między innymi typu CMR, dzięki którym każdy klient traktowany jest indywidualnie.

Szeroko rozumiany rynek usług transportowych jest polem zmagań wielu przedsiębiorstw w tej branży. Dla lepszego przedstawienia sytuacji na rynku usług transportowych zastosujemy model konkurencji M. E. Portera – model pięciu sił konkurencyjnych: groźba nowych wejść, konkurenci, substytuty, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców⁴.

Poszczególne siły konkurencyjne zostaną scharakteryzowane w tabelach⁵.

Tabela 1 Rywalizacja w branży i groźba ze strony substytutów

A) tempo wzrostu rynku	Niskie, malejące, prawie cały sektor w fazie dojrzałej
b) udział kosztów stałych	Z reguły średni lub wysoki, bardzo zróżnicowany
c) bariery wejścia	Zróżnicowane, głównie kapitałowe i administracyjne, w zakresie technologii i informacji – średnie lub wysokie.
d) bariery wyjścia	Średnie lub wysokie
e) liczba i różnorodność rywali	Różna liczba rywali, małe zróżnicowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 2 Niebezpieczeństwo nowych wejść

a) Korzyści skali	Związane z wykorzystaniem środków trwałych, konsolidacją i tworzeniem sieci oraz systemów
b) wymagania kapitałowe	Z reguły duże, ale zróżnicowane w ramach sektora
c) krzywa doświadczenia	Średnie znaczenie
d) regulacja ze strony państwa i przewoźników	Bardzo duży zakres i skala
e) dostęp do informacji o sektorze	Z reguły przeciętny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 3 Siła przetargowa nabywców

a) poziom koncentracji nabywców	Zróżnicowany, czasami bardzo silny
b) koszty przestawienia nabywców	Z reguły niskie
c) skłonność nabywców do integracji wstecz	Duża w transporcie samochodowym
d) poziom poinformowania nabywców	Z reguły duży
e) udział kosztów dostawcy usług w kosztach nabywców i znaczenie sprzedawanych usług dla zysków nabywcy	Zróżnicowane, generalnie średnie, udział kosztów i znaczenie dla zysków często rozłożone przeciwstawnie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 4 Siła przetargowa dostawców

a) zróżnicowanie produktów	Małe lub średnie
b) koszty przestawienia	małe
c) poziom koncentracji	średni
d)skłonność do integracji w przód	Nie występuje
e) substytuty	brak

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit, str.96

Na podstawie informacji przedstawionych w tabelach 1-4 można wnioskować, że rynek usług transportowych jest bardzo trudnym rynkiem do konkurowania. Duża liczba konkurentów świadczących usługi tego samego rodzaju, wysokie koszty stałe prowadzenia działalności, wysokie bariery wyjścia i wejścia, związane z regulacjami prawnymi, bardzo duża siła przetargowa nabywców powoduje to, że w tym sektorze walka konkurencyjna staję się coraz bardziej ostrzejsza.

Firmy transportowe konkurują przede wszystkim ceną oraz zakresem i jakością oferowanych usług. Strategie konkurencyjne zostaną szerzej omówione w dalszej części opracowania.

Na rynku usług spedycyjnych utrzymywała się rozdzielczość w zakresie świadczenia usług transportowych, które można nazwać standardowymi i usług kurierskich, dla których pokonywanie przestrzeni było w szczególny sposób związane z walką z czasem⁶. Usługi kurierskie były oferowane przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne (np. poczta), a teraz są częścią oferty większości dużych firm spedycyjnych (TNT, UPS, Stolica i tp.).

Znaczne miejsce na rynku usług spedycyjnych zajmuje transport intermodalny. W terminologii ECMT jak również UN/ECE pojęcie transport intermodalny oznacza system przewozu ładunków co najmniej dwoma rodzajami transportu w jednej i tej samej jednostce ładunkowej, bez konieczności przeładunku samego ładunku przy zmianie rodzaju transportu⁷. W bardziej szerokim rozumieniu pojęcie intermodalnośći stosuje się do opisania systemu transportowego wykorzystującego dwa lub więcej rodzajów transportu w celu przewiezienia jednostki ładunkowej lub pojazdu samochodowego w ramach kompleksowego łańcucha transportowego „od drzwi do drzwi”⁸.

Kryteria jakości wykonywania przewozów intermodalnych są podobne do kryteriów wykorzystywanych w ogóle dla rynku usług transportowych. Są to:

• Czas dostawy – czyli całkowity czas od chwili, gdy jednostka ładunkowa jest gotowa do transportu, do momentu dostarczenia jej do odbiorcy;
• Niezawodność – rozumiana jako prawdopodobieństwo przybycia do terminalu docelowego bez opóźnień;
• Elastyczność – łatwość z jaką system adaptuje się do nieprzewidzialnych zmian wymagań logistycznych;
• Monitoring – możliwość pozyskiwania informacji o statusie ładunku;
• Dostęp do terminali przeładunkowych – łatwość, z jaką system intermodalny może zostać użyty;
• Ochrona i bezpieczeństwo ładunków – prawdopodobieństwo ryzyka utraty ładunku lub jednostki ładunkowej;
• Kwalifikacje – zdolność operatorów transportu intermodalnego do radzenia sobie z kompleksem wymagań logistycznych⁹.

Transport intermodalny ma głównie zastosowanie w przewozach międzynarodowych. Jednym z możliwych rozwiązań pozwalających na zwiększenie udziału transportu intermodalnego w rynku usług logistycznych jest integracja całego łańcucha transportowego oraz zainteresowania firm transportowych i spedycyjnych wyższą jakością usług ocenianych według przedstawionych kryteriów.

Rynek usług transportowych jest najbardziej rozbudowaną i ukształtowaną częścią rynku usług logistycznych. Rynek usług logistycznych jest rynkiem rozwijającym się, na którym przedsiębiorstwa oferują kompleksowe usługi logistyczne, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Sektor ten ma w sobie zarówno cechy sektora transportowego jak i handlu. Scharakteryzować można go w sposób następujący¹⁰ :

• sektor jest w fazie ekspansji;
• powstaje w znacznej części przez dezintegrację pionową nabywców;
• produkty sektora są zróżnicowane, wymagają dość dużych nakładów kapitałowych lub stworzenia skutecznych powiązań z podwykonawcami usług – składowych usługi logistycznej;
• koszty logistyczne mają duży i rosnący udział w kosztach nabywców;
• logistyka ma duże i rosnące znaczenie dla zysków nabywców i dla ich udziałów w rynku;
• w sektorze ogromną rolę odgrywają zjawiska związane z krzywą doświadczenia;
• sprawą kluczową staję się lojalność klientów i marka firmy¹¹.

Rozwój usług spedycyjnych i logistycznych wynika z przemian zachodzących w handlu międzynarodowym, są to zmiany strukturalne dokonujące się nie tylko w transporcie, ale i w przemyśle. Zapotrzebowanie na usługi spedycyjne będzie rosło zgodnie z tendencjami wyłaniającymi się w zakresie procesu globalizacji, co spowoduje wzmożoną konkurencję na tym rynku.

Znaczenie integracji usług na rynku TSL

Rynek usług logistycznych i transportowych należy rozpatrywać nie tylko przez pryzmat pojedynczego przewozu, lecz również jako układ wielu wzajemnie powiązanych czynności. Klient zlecający przemieszczenie towaru coraz częściej oczekuje, że jeden operator przejmie odpowiedzialność za większą część procesu: odbiór ładunku, jego czasowe składowanie, kompletację dokumentów, organizację przewozu oraz przekazanie informacji o przebiegu realizacji. Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym większego znaczenia nabiera koordynacja tych elementów. Sama dostępność środka transportu nie przesądza więc o jakości usługi, ponieważ równie istotne są terminowość, przewidywalność, komunikacja z klientem i sprawne reagowanie na zakłócenia.

Takie podejście wpływa również na sposób konkurowania przedsiębiorstw TSL. Małe podmioty mogą budować swoją pozycję dzięki elastyczności, znajomości lokalnego rynku i zdolności do obsługi nietypowych zleceń, natomiast większe firmy korzystają z rozbudowanej sieci oddziałów, zaplecza technicznego oraz możliwości łączenia wielu usług w jeden pakiet. Dla nabywcy coraz ważniejsza staje się zatem nie tylko cena przewozu, ale całkowity koszt obsługi logistycznej i ryzyko związane z jej realizacją. Przedsiębiorstwo, które potrafi ograniczyć opóźnienia, liczbę błędów i czas potrzebny na wymianę informacji, może być dla klienta korzystniejsze nawet wtedy, gdy jego jednostkowa stawka transportowa nie jest najniższa.

---

Przypisy

1. Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw. W-wo AE, Poznań 1998, str.92 powrót
2. Kurowski J., Zachowania i strategie firm na rynku usług spedycyjnych w Polsce .Spedycja Transport, logistyka, Nr.7-8/2002, str.56 powrót
3. Satysfakcja klientów w branży TSL. Logistyka, transport, spedycja, nr.4/289,Rzeczpospolita z 12/12/2002,str 4. powrót
4. M.E. Porter. Strategie konkurencji, PWE, Warzsawa 1992 powrót
5. Ze względu na specyfikę analizowanego rynku w tabeli 1 połączono dwie siły konkurencyjne: rywalizację między istniejącymi firmami i zagrożenie ze strony substytutów. powrót
6. Kurowski J., Zachowania i strategie firm na rynku usług spedycyjnych w Polsce, STL, nr. 7-8/2002, str. 57 powrót
7. Stokłosa J., Kryteria jakości usług transportu intermodalnego, STL, nr. 7-8/2002, str. 66 powrót
8. Ibidem, str.66 powrót
9. Ibidem, str. 67 powrót
10. Charakterystyka jest dokonywana na podstawie cech rynku i sektora usług logistycznych wynikających z modelu konkurencji M. E. Portera. powrót
11. Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.98 powrót

Koszty procesów logistycznych - redukcja kosztów i wpływ na rentowność

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:

• obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie ich obrotu,
• racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru środków i dróg transportowych,
• mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych, usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,
• zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych. Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:

• rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),
• wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa,
• zmienność wielkości w poszczególnych okresach,
• rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,
• pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.⁵¹

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.

Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce powstawania oraz okresy.⁵²

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia rentowności kapitału.⁵³

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy. Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów. Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków. Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto. Logistyka oddziaływuje również na majątek rzeczowy i zapasy oraz na poziom należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.

Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także przeprowadzone na podstawie:

• wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w zaangażowanych zasobach,
• wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących rentowność przedsiębiorstwa.⁵⁴

Wskaźniki rentowności najpełniej wyrażają bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:

• wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,
• wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty logistyki przedsiębiorstw 10 - 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane możliwości znaczących oszczędności, dlatego waga problematyki staje się istotna. W logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :

• globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość ( a nie indywidualnie),
• współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,
• unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki, łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej wymienionych celów:

• wyższy poziom obsługi klienta,
• redukcję zapasów,
• szybsze inkasowanie należności,
• mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne przesyłki,
• niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,
• niższe koszty składowe,
• poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,
• poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.

Redukcja kosztów logistycznych powinna rozpoczynać się od ustalenia przyczyny ich powstawania. Cięcie budżetu w jednakowym stopniu we wszystkich obszarach może zmniejszyć wydatki krótkookresowo, lecz jednocześnie doprowadzić do większej liczby braków, opóźnień lub dostaw awaryjnych. Racjonalizacja polega raczej na eliminowaniu czynności zbędnych, ograniczaniu zmienności procesu i lepszym wykorzystaniu zasobów. Oszczędność jest trwała wtedy, gdy wynika ze zmiany sposobu działania, a nie tylko z przesunięcia kosztu do innego działu lub na innego uczestnika łańcucha dostaw.

Jednym z głównych obszarów oddziaływania jest kapitał związany w zapasach. Zmniejszenie zapasu poprawia wykorzystanie majątku, ale wymaga większej niezawodności dostaw i lepszej informacji o popycie. Dlatego decyzja o obniżeniu stanów magazynowych powinna być połączona z analizą czasu uzupełnienia, zmienności zużycia i konsekwencji braku materiału. W przeciwnym razie firma może zastąpić koszt utrzymywania zapasu kosztami przestojów, utraconej sprzedaży lub pilnych dostaw.

Podobnie należy analizować transport i magazynowanie. Konsolidacja przewozów może poprawiać wykorzystanie ładowności, ale zbyt długie oczekiwanie na zebranie pełnej partii może pogorszyć terminowość. Automatyzacja wybranych operacji magazynowych może ograniczyć pracochłonność, lecz jej opłacalność zależy od skali, stabilności przepływu i wykorzystania urządzeń. Każde przedsięwzięcie oszczędnościowe powinno być więc oceniane nie tylko pod względem potencjalnej redukcji kosztu jednostkowego, ale także wpływu na cały cykl realizacji zamówienia.

Związek logistyki z rentownością przebiega równocześnie przez koszty i przychody. Sprawniejsza dostępność produktu, większa niezawodność dostaw lub krótszy czas realizacji mogą wspierać sprzedaż i utrzymanie klientów. Z kolei obniżenie zapasów, lepsze wykorzystanie magazynów i transportu czy ograniczenie reklamacji zmniejszają zaangażowane zasoby i wydatki operacyjne. Z tego powodu efekty działań logistycznych warto rozpatrywać zarówno w rachunku wyniku, jak i w wykorzystaniu aktywów.

Pomocne jest porównywanie scenariuszy zamiast wyznaczania jednego celu kosztowego w oderwaniu od poziomu obsługi. Można na przykład zestawić kilka wariantów częstotliwości dostaw, poziomu zapasu bezpieczeństwa lub rozmieszczenia magazynów i dla każdego oszacować koszt oraz przewidywany standard obsługi. Takie podejście pokazuje punkt, w którym dalsza poprawa serwisu wymaga nieproporcjonalnie wysokich nakładów albo dalsza redukcja kosztów powoduje nadmierne ryzyko utraty jakości.

Kontrola efektów wymaga konsekwentnego zestawu mierników. Obok całkowitych kosztów logistycznych przydatne są między innymi rotacja zapasów, wykorzystanie środków transportu, koszt obsługi zamówienia, udział dostaw terminowych, kompletność dostaw oraz liczba reklamacji. Mierniki finansowe i operacyjne wzajemnie się uzupełniają. Pozwalają stwierdzić, czy poprawa wyniku została osiągnięta dzięki większej sprawności, czy jedynie poprzez obniżenie standardu, które może przynieść negatywne skutki w kolejnych okresach.

Przypisy

51. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
52. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
53. ↩
54. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩

Koszty procesów logistycznych - istota i struktura kosztów

Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych, związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:

• zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych związanych z realizacją procesów logistycznych,
• wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków
• podatki od nieruchomości i od środków transportowych,
• opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska naturalnego,
• koszty zamrożonego kapitału
• nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i niesprawności procesów logistycznych
• kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np. nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego regulowania zobowiązań),
• straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem przepływu,
• straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) , przeceny i przeszacowania zapasów itp.
• utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych (nieterminowa dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).⁴⁷

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych w rachunku przedsiębiorstwa:

• koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,
• koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie przy ustalaniu wyniku finansowego
• koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str 230

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony teoretycznej istotne jest możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.⁴⁸

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na ustalenie:

• związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych – przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,
• struktury rodzajowej kosztów,
• zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,
• wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,
• miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu kosztów.⁴⁹

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do przekroju kosztów według miejsc powstawania.

Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według podstawowych składników procesów logistycznych.

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących podstawowych czynników produkcji:

• amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,
• zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,
• usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,
• koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw. pozapłacowe koszty pracy np. BHP,
• usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),
• koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów finansujących zapasy, opłaty leasingowe,
• wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:

• kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu procesów logistycznych,
• koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się proporcjonalnie do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie, koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu (powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich wielkość.⁵⁰

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na czynniki:

• wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,
• zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie tych kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą obliczenia obniżki tych kosztów.

RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/

Trudność w analizie kosztów logistycznych wynika między innymi z tego, że są one rozproszone pomiędzy różnymi miejscami ewidencji. Koszt transportu może być widoczny bezpośrednio, natomiast skutki utrzymywania nadmiernych zapasów, dodatkowych manipulacji, opóźnień czy niepełnego wykorzystania powierzchni nie zawsze są równie łatwe do wyodrębnienia. Z tego względu sama informacja księgowa powinna być uzupełniana analizą procesu. Dopiero prześledzenie drogi materiału i informacji pozwala wskazać czynności, które rzeczywiście powodują zużycie zasobów.

Przydatne jest powiązanie kosztów z ich nośnikami. W magazynie takim nośnikiem może być liczba przyjęć, wydań, linii zamówieniowych, palet lub godzin pracy. W transporcie znaczenie mogą mieć odległość, liczba kursów, stopień wykorzystania ładowności i wymagany czas dostawy. W obsłudze zapasu istotne są jego wartość, czas utrzymywania oraz zmienność popytu. Takie ujęcie ułatwia zrozumienie, dlaczego dwa produkty o podobnej wartości sprzedaży mogą generować zupełnie inne koszty logistyczne.

Analiza struktury kosztów powinna także uwzględniać zależności pomiędzy ich kategoriami. Zmniejszenie liczby magazynów może obniżyć część kosztów stałych i wartość zapasu bezpieczeństwa, ale równocześnie zwiększyć odległość do odbiorców. Częstsze i mniejsze dostawy mogą ograniczyć zapas, lecz podnieść koszt przewozu i obsługi zamówień. Wybór rozwiązania wymaga zatem porównania wariantów na poziomie kosztu całkowitego, a nie oceny pojedynczego składnika.

W praktyce szczególnej uwagi wymagają koszty ukryte w niesprawnym przebiegu procesu. Oczekiwanie materiału na decyzję, wielokrotne przemieszczanie tej samej partii, błędna kompletacja, ponowne pakowanie czy ekspresowy transport wynikający z wcześniejszego opóźnienia są sygnałami, że źródło kosztu może leżeć poza miejscem, w którym wydatek został ostatecznie zarejestrowany. Analiza logistyczna powinna więc poszukiwać przyczyn, a nie ograniczać się do opisu skutków finansowych.

Systematyczne przyporządkowanie kosztów do procesów zwiększa możliwość porównywania wariantów organizacyjnych. Pozwala także ustalić, które elementy obsługi tworzą wartość dla klienta, a które są następstwem błędów, nadmiernej złożoności albo braku koordynacji. Taki sposób rozumienia kosztów stanowi podstawę późniejszych działań zmierzających do ich redukcji bez niekontrolowanego pogarszania poziomu obsługi.

Przypisy

47. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
48. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
49. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
50. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩

Logistyka procesów dystrybucji

Dystrybucja obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym, gdyż jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.³⁸

Omawiając zarządzanie logistyczne w dystrybucji w Polsce trzeba je odnieść do różnego rodzaju przedsiębiorstw, w tym niektórych dużych producentów rozwijających własną sieć dystrybucji swoich wyrobów, co w dużej mierze dotyczy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym.

Punktem wyjścia tych rozważań jest spojrzenie na kanały dystrybucyjne przez pryzmat upodobań konsumentów oraz możliwości producentów i dystrybutorów czyli marketing logistyczny, w którym rynek stał się podstawą działalności produkcyjnej. Dawna zasada „wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy” jest zastępowana nową „ znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń”.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że logistyka stanowi potencjał i instrument strategiczny marketingu, który wspomaga w sposób długofalowy przedsięwzięcia i komponenty strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Poziom skuteczności i oddziaływania logistyki jako instrumentu strategicznego zależy od stopnia zintegrowania z marketingiem w przedsiębiorstwie , jego realnego wpływu na podstawowe sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stopnia zorientowania na rynek. Szczególnego znaczenia nabiera funkcja koordynacyjna na styku logistyki i marketingu. Liczba ogniw pośredniczących w logistycznym procesie przepływu produktu od dostawcy (producenta) do końcowego odbiorcy (użytkownika) zależy od rodzaju przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe, usługowe) i przedmiotu działalności . Tymi pośrednimi ogniwami bywają magazyny centralne, własne bądź obce hurtownie i sklepy detaliczne.

Logistyka w sferze dystrybucji oznacz zintegrowany proces planowania, organizowania i kontroli strumieni towarów oraz związanych z nimi informacji, której zadaniem jest zarządzanie procesem dostarczania odpowiednich towarów pod względem rodzaju ilości, jakości do właściwego miejsca, we właściwym czasie i po jak najniższych kosztach.

W ramach dystrybucji można wyróżnić dwa główne problemy decyzyjne. Jeden z nich związany jest z wyborem sposobu sprzedaży czyli określeniem rodzajów kanałów dystrybucji w ujęciu transakcyjnym. Decyzje z tym związane zaliczane są w każdym przedsiębiorstwie do decyzji strategicznych, ponieważ ostatecznie wpływają na skuteczność działań rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne.

Zaś drugi problem decyzyjny związany jest z dystrybucją fizyczną rozumianą jako operacje dotyczące transportowania produktów z miejsc wytwarzania do miejsc przemieszczania .

Decyzje w sferze fizycznej dystrybucji dotyczą m.in.:

• wyboru środków transportu,
• rodzaju liczby i lokalizacji magazynów,
• minimalnej wielkości dostaw,
• rodzaju opakowania

Istotnym problemem decyzyjnym jest odpowiedz na pytanie, czy zadania w zakresie fizycznej dystrybucji wykona samo przedsiębiorstwo wchodząc w powiązania transakcyjne z innymi uczestnikami kanału dystrybucji, wykorzystując przy tym własne środki transportu i magazyny, czy też skorzysta z usług firm zewnętrznych. Istnieje tez możliwość przeniesienia całości zadań logistycznych na inne samodzielne przedsiębiorstwa, które specjalizują się w wykonywaniu zadań związanych z fizyczną dystrybucją, są to tzw. centra obsługi logistycznej. Celem ich działania (zazwyczaj w układzie regionalnym) jest koordynacja, a częstokroć i przejęcie od przedsiębiorstw takich podstawowych funkcji logistycznych, jak transport, składowanie czynności manipulacyjne itd. Obserwuje się także oferowanie przez centra usług konsultacyjnych i sterujących, np. zamawianie i regulowanie dostaw. Działania centrów przynoszą wymierne korzyści przedsiębiorstwom, korzystając z ich usług. Przejęcie od przedsiębiorstw funkcji i zadań związanych z logistyką zaopatrzenia i logistyką dystrybucji, z jednej strony, umożliwia tym przedsiębiorstwom koncentrację na realizacji podstawowych zadań, z drugiej zaś zapewnia pełny profesjonalizm w procesach fizycznych przepływów produktów od miejsc ich podaży do miejsc popytu.³⁹

Do podstawowych funkcji dystrybucji fizycznej zalicza się:

• realizację zleceń (obsługę zamówień)
• transport produktów,
• utrzymywanie magazynów,
• utrzymywanie zapasów,
• kompletowanie dostaw, znakowanie i pakowanie.⁴⁰

W ramach każdej z nich wykonywane są określone czynności i ponoszone koszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłankę racjonalizacji kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.

Realizacja zleceń obejmuje sterowanie strumieniem towarów od producenta – dostawcy do miejsca przeznaczenia oraz koordynację niezbędnych czynności i procesów. Zlecenie traktowane jest jako podstawa przepływu informacji .

Decyzje dotyczące wyboru struktury dystrybucji, lokalizacji magazynów, podziału zadań pomiędzy magazyny na różnych szczeblach dystrybucji i wzajemnych relacji między nimi zależą od strategii sprzedaży przy uwzględnieniu:

• liczby i wielkości magazynów,
• kosztów transportu w przepływach międzymagazynowych,
• kosztów rozdysponowania i wysyłki,
• wielkości zapasów.

Zagadnienie lokalizacji ośrodków dystrybucyjnych stanowi jeden z etapów optymalizacji struktury kanałów rynkowych. Obok ustalenia struktury magazynowej ważne są także problemy decyzyjne dotyczące wyposażenia technicznego magazynów. Zarówno w przypadku transportu, jak i bazy magazynowej należy podjąć decyzję , czy tą niezbędną usługę należy zaspokoić własnymi siłami przedsiębiorstwa czy też powierzyć obcej firmie.

W zakresie funkcji zarządzania zapasami należy podjąć dwie istotne i wzajemnie z sobą powiązane decyzje dotyczące wielkości zamówień jak również czasu dostaw i składania zamówień. Istotnym zagadnieniem dystrybucji fizycznej jest odpowiednie opakowanie produktów, ich znakowanie i etykietowanie, które służy identyfikacji towarów, a w konsekwencji umożliwia automatyzacje sterowania przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Istota dystrybucji sprowadza się do dostosowania podaży do popytu przez gromadzenie i dostarczenie towarów o strukturze i cechach użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.

Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą tworzoną przez producentów, a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy asortymentu. Wspomniane rozbieżności mają charakter obiektywny. Oznacza to ,że inne są uwarunkowania decyzji produkcyjnych (co wytwarzać ?, gdzie wytwarzać ?, w jakim czasie ? i w jakiej ilości ?) a inne są uwarunkowania po stronie ostatecznych klientów.

Przejawem wykonania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne.⁴¹

Rodzaje i kierunki przepływu dystrybucji przedstawia rysunek nr 7

RODZAJE I KIERUNKI PRZEPŁYWU STRUMIENI W KANALE DYSTRYBUCJI⁴²

Zapewnienie sprawnego przepływu tych strumieni wywołuje potrzebę współdziałania podmiotów gospodarczych tworzący kanał dystrybucji. W związku z tym wyróżnia się koordynacyjne i organizacyjne funkcje dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych , których celem jest równoważenie podaży z popytem na dany produkt należą : pozyskiwanie i przekazywanie informacji rynkowych, promocja produktów, poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna – sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczania produktów. Przejawem realizacji tych funkcji są decyzje o rodzaju i strukturze kanału dystrybucji oraz o typie powiązań pomiędzy jego uczestnikami. Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją transakcji kupna- sprzedaży i obejmują obsługę zamówień, transport, utrzymywanie magazynów oraz zapasów. Funkcje dystrybucyjne mogą być realizowane przez samych wytwórców produktów ( dystrybucja bezpośrednia) lub przez pośredników włączonych do systemu dystrybucji (dystrybucja pośrednia) wyznaczenie strategii w ogniwie dystrybucji łańcucha logistycznego wymaga rozpoznani uwarunkowań zewnętrznych wynikających z otoczenia w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz czynników wewnętrznych.

W ramach analizy otoczenia zewnętrznego należy uwzględnić następujące grupy czynników:

• rynek docelowy (liczbę i strukturę klientów, ich rozmieszczenie przestrzenne, przyzwyczajenia i preferencje klientów),
• konkurencję (stosowane przez konkurentów sposoby sprzedaży i rozwiązania w zakresie dystrybucji fizycznej),
• czynniki ekonomiczne (politykę celną i podatkowa),
• czynniki prawne (przepisy regulujące stosunki gospodarcze, przepisy chroniące konsumenta itp.),
• czynniki technologiczne (nowe systemy transportowe, technologie magazynowania, komunikowanie się, przechowywanie informacji).

Natomiast do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych w ramach samego ogniwa łańcucha logistycznego można zaliczyć:

• czynniki związane ze stosowaną koncepcją marketingu w tym:
• cele marketingowe (wzrost sprzedaży, udział w rynku, kształtowanie image),
• produkt i jego ceny,
• politykę cen,
• strategię promocji
• zasoby przedsiębiorstwa,
• dotychczasowe doświadczenia w zakresie dystrybucji.⁴³

Droga towaru oraz powiązania między firmami zainteresowanymi jego przepływem tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego określane są jako kanały dystrybucji.

Kanały dystrybucji klasyfikuje się według poniższych kryteriów:

• liczba pośredników (kanały bezpośrednie i pośrednie),
• liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie)
• liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu (kanały wąskie i szerokie),
• stopień złożoności (kanały proste i złożone),
• rodzaje przepływających strumieni (kanały rzeczowe i kanały transakcyjne),
• znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i pomocnicze)
• charakter powiązań między uczestnikami (kanały administrowane, kontraktowe, zintegrowane itp.).⁴⁴

Wybór kanału dystrybucji jest dla producenta niezmiernie istotny i wymaga przeprowadzenia odpowiedniego rachunku efektywności pozwalającego skonfrontować korzyści liczone jako wzrost dochodów z tytułu sprzedaży z kosztami spowodowanymi z rozbudową sieci.⁴⁵

Elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest planowanie zapotrzebowania dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning).

W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na produkty firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan dystrybucji określa liczbę wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc rozwinięciem koncepcji MRP.

Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od dostawcy do odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP określane jest mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP (Logistics Requirements Planning). Dążenie do eliminacji zapasów i do skracania cyklu realizacji zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej logistyki i stanowi odejście od wcześniej stosowanych metod optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów. ⁴⁶

Przypisy

38. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
39. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
40. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
41. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
42. Czubała A., „Dystrybucja produktów”, PWE, Warszawa 1996, s.20 ↩
43. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
44. Czubała A. „Pośrednicy w kanałach dytrybucji”, Kraków 1994 ↩
45. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
46. ↩

Logistyka procesów produkcji

Logistyka w procesach produkcyjnych obejmuje zarządzanie przepływem strumieni materiałowych w procesie produkcyjnym i dotyczy projektowania kanałów przepływu w procesie wytwórczym, transportu wewnętrznego oraz zapasów produkcji w toku.

Zarządzanie przepływem materiałów będzie różnić się w poszczególnych przedsiębiorstwach a przebieg tego przepływu będzie zależeć od tego jak przedsiębiorstwo jest zorganizowane i zarządzane oraz od profilu jego produkcji. Z punktu widzenia logistycznego należy uwzględnić w zarządzaniu podejście systemowe, a więc zacząć od fazy projektowania , poprzez fazy organizacji i realizacji procesów produkcji dojść do dystrybucji.

Typ produkcji związany jest z jej skalą oraz stopniem specjalizacji komórek produkcyjnych i musi być rozpatrywany łącznie. Istnieją trzy typy produkcji: masowa , seryjna i jednostkowa.

Forma organizacji produkcji w cyklu produkcyjnym zależy od technologii .

W związku z tym wyróżnia się metodę potokową, w gniazdach produkcyjnych i fazową. Z cyklem produkcyjnym wiąże się cykl zaopatrzeniowy. Zależności między typem produkcji a elastycznością planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych wskazują, że im bardziej masowa produkcja , tym bardziej realne jest stosowanie rozwiązań logistycznych w zakresie planów zaopatrzenia. Przy produkcji jednostkowej elastyczność musi być duża, dlatego szansę na wdrożenie zarządzania logistycznego maleją. Produkcja seryjna umożliwia stosowanie logistycznych rozwiązań , choć technologia może w znacznym stopniu wpłynąć na formy i organizację zaopatrzenia. Z punktu widzenia procesów logistycznych produkcji i stopnia złożoności nimi sterowania możemy wyróżnić procesy produkcyjne:

• aparaturowe, zwane też procesami różnicującymi asortyment produktów w którym z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji wytwarzane są liczne wyroby w asortymencie w dostosowanym do popytu odbiorców,
• obróbczo – montażowe, określane mianem scalających asortyment produkcji w którym z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw produktów finalnych.³⁴

Podobnie jak w procesach logistycznych innych faz działalności przedsiębiorstwa, w logistyce produkcji występują procesy rzeczowe obejmujące transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, czynności manipulacyjne oraz obsługę zapasów w toku produkcji, a także informacyjne do których należą planowanie, sterowanie i regulowanie materialnych przepływów produkcji.

Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce nowoczesnych systemów planowania i sterowania produkcją można zaliczyć:

• system planowania zapotrzebowania materiałowego MRP, który został omówiony wcześniej
• system planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego OPT (Optimized Production Technology ) – który jest alternatywną koncepcją dla ilościowego operacyjnego planowania sfer odpowiedzialności logistycznej, punktem wyjścia w tym systemie jest określenie „wąskich gardeł” ograniczających przepustowość całego systemu.³⁵

Do systemów operacyjnych sterowania zalicza się:

• system sterowania produkcją KANBAN, który zorientowany jest na realizację niskich zapasów i krótkiego czasu przebiegu, przy równoczesnym przestrzeganiu terminowości realizacji zadań, jest to zdecentralizowany proces sterowania produkcji powtarzalnej przebiegający na podstawie reguł samosterujących,
• system Just in Time co oznacza w języku polskim „dokładnie na czas”, który jest rozwinięciem systemy KANBAN i obejmuje szerszy zakres niż przepływ produkcji uwzględniając ekonomiczno – rynkowe kryteria tzn. bez strat czasowych i materiałowych unikając marnotrawstwa w zakresie czynnika ludzkiego i energii, dostosowując się równocześnie do życzeń klientów odnośnie ceny i jakości , serwisu dostaw,
• system sterowania BOA (Belastungcorientierte Auftragsfreigabe) zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie stanowiska realizacji zleceń , którego założeniem jest próba osiągnięcia odciążenia produkcji przez redukcję średniego czasu jej przebiegu i przez redukcję zapasów,
• system sterowania (Fortschrittzahlen – System – FZ – System) oparty na rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego zapotrzebowania oraz skali produkcji, rozwinięty na potrzeby produkcji seryjnej, którego istotną zaletą jest możliwość jednoczesnej analizy oraz porównanie stanu osiągniętego i zaplanowanego.

Sterowanie coraz bardziej skomplikowanymi procesami produkcyjnymi, których wykorzystuje się zaawansowane technologicznie maszyny i urządzenia, automatyzację i robotyzację wielu procesów przy coraz większych wymaganiach rynku, wymusza stosowanie rozwiązań informatycznych. Powszechna informatyzacja łańcucha dostaw nie ominęła także samego procesu wytwórczego. Właściwie to przedsiębiorstwa produkcyjne jako pierwsze zaczęły stosować zintegrowane systemy informatyczne, które wykorzystywane są do wspomagania wielu funkcji. Najistotniejsze z nich to:

• wspomagane komputerowo projektowanie realizowane przez systemy komputerowe – CAD,
• wspomagane komputerowo planowanie produkcji – systemy CAP,
• wspomagane komputerowo obliczenia inżynierskie i symulacyjne – systemy CAE, rozumiane często jako połączenie funkcji CAD i CAP,
• wspomagane komputerowo wytwarzanie – systemy CAM, które zajmują się sterowaniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych , w tym elastycznych systemów produkcyjnych,
• wspomagana komputerowo kontrola realizacji wymogów jakościowych – CAQ,
• wspomagane komputerowo administracja i prace biurowe – systemy CAA oraz CAO ,
• planowanie i sterowanie produkcją – systemy PPC, których działanie opiera się na opisanym systemie MRP lub Just in Time
• śledzenie przebiegu produkcji – systemy PAC,
• zintegrowany komputerowo system zarządzania produkcją – CIM , który łączy zautomatyzowane linie produkcyjne z funkcjami planowania, projektowania, zaopatrzenia i zbytu w jeden spójny system informatyczny, umożliwia optymalizowanie produkcji i wzrost elastyczności działania przedsiębiorstwa. ³⁶

Oprócz wymienionego systemu CIM dostępne są systemy realizujące

wszystkie podstawowe funkcje zarządzania logistycznego takie jak :

SYSTEM R/3, TETA, MRP, MFG/PRO.

Zatem podejście logistyczne, którego wyrazem jest idea zintegrowanej komputerowo produkcji, pozwala na obniżenie kosztów także w ramach procesu wytwarzania, w którym jak dawniej sądzono, że nie ma rezerw kosztowych. Również podniesienie poziomu jakości produkcji ma istotne implikacje logistyczne z punktu widzenia obsługi rynku.³⁷

W logistyce produkcji szczególne znaczenie ma synchronizacja dopływu materiałów z rzeczywistym rytmem pracy stanowisk. Materiał dostarczony zbyt wcześnie tworzy zapas produkcji w toku, zajmuje przestrzeń i utrudnia kontrolę przepływu. Dostarczony zbyt późno może zatrzymać stanowisko i zakłócić wykonanie całego harmonogramu. Z punktu widzenia logistyki celem nie jest więc maksymalne obciążenie każdego urządzenia, lecz zapewnienie płynnego przechodzenia zleceń przez kolejne operacje przy możliwie krótkim czasie realizacji.

Duże znaczenie ma identyfikacja wąskich gardeł. Jeżeli jedno stanowisko ma mniejszą zdolność produkcyjną niż pozostałe, tworzenie zapasu przed każdym innym stanowiskiem nie zwiększy przepustowości całego procesu. Planowanie powinno uwzględniać ograniczenie, które decyduje o tempie systemu, a materiały i zlecenia powinny być uruchamiane w sposób zapobiegający niekontrolowanemu narastaniu produkcji w toku. Takie podejście ułatwia także realistyczne określanie terminów wykonania zamówień.

W praktyce istotny jest wybór między sterowaniem typu push i pull. W systemie push uruchomienie produkcji wynika przede wszystkim z planu i prognozy, natomiast w rozwiązaniach pull sygnałem jest rzeczywiste zużycie lub zapotrzebowanie kolejnego ogniwa. System KANBAN jest przykładem mechanizmu, w którym przepływ jest inicjowany potrzebą odbiorcy wewnętrznego. Nie oznacza to jednak, że jeden sposób jest odpowiedni dla każdego rodzaju produkcji. Wybór zależy od powtarzalności procesu, zmienności popytu, czasu przezbrojeń, niezawodności dostaw i możliwości standaryzacji operacji.

Na sprawność przepływu wpływa również rozmieszczenie stanowisk oraz organizacja transportu wewnętrznego. Długie trasy, wielokrotne przekładanie materiałów, oczekiwanie na środki transportowe czy nieczytelne miejsca odkładcze zwiększają czas realizacji, chociaż nie tworzą wartości dla klienta. Projektowanie procesu produkcyjnego powinno dlatego obejmować nie tylko technologię wytwarzania, ale także drogę materiału, częstotliwość zasilania stanowisk, wielkość pojemników i zasady odbioru wyrobów z kolejnych operacji.

Systemy informatyczne wymienione w tekście źródłowym wspierają różne fazy tego procesu, lecz ich wartość zależy od jakości danych. Błędne stany magazynowe, nieaktualne czasy operacji lub nieprawidłowa struktura wyrobu powodują, że nawet rozbudowany system planistyczny może generować niewykonalne harmonogramy. Integracja planowania materiałowego, zdolności produkcyjnych i rzeczywistego postępu prac pozwala szybciej wykrywać odchylenia oraz oceniać skutki zmian zamówień.

Logistyka produkcji jest także powiązana z jakością i utrzymaniem ruchu. Wadliwy półprodukt zwiększa przepływ, który nie prowadzi do powstania pełnowartościowego wyrobu, a awaria maszyny zmienia dostępne zdolności produkcyjne i może wymusić przeplanowanie wielu zleceń. Z tego względu informacje o jakości, przestojach i przezbrojeniach powinny być traktowane jako dane logistyczne istotne dla sterowania. Skracanie czasu przepływu wymaga eliminowania przyczyn oczekiwania, a nie tylko przyspieszania samej obróbki.

Ocena logistyki produkcji może opierać się na takich wielkościach jak czas przejścia zlecenia przez proces, poziom produkcji w toku, terminowość wykonania, wykorzystanie zdolności wąskiego gardła, liczba braków materiałowych czy częstotliwość zmian harmonogramu. Wskaźniki te warto analizować łącznie. Bardzo wysokie wykorzystanie wszystkich stanowisk może bowiem prowadzić do kolejek i wydłużenia czasu realizacji, podczas gdy niewielka rezerwa zdolności w wybranych miejscach może poprawiać elastyczność całego systemu.

Przypisy

34. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
35. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa 1999 ↩
36. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
37. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩

Logistyka procesów zaopatrzenia

Logistyka procesów zaopatrzenia stanowi integralną część kompleksowego systemu logistycznego w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona dostarczenie materiałów niezbędnych do produkcji, ich składowanie oraz przemieszczanie do pierwszego stanowiska linii produkcyjnej w momencie określającym ich wykorzystanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest traktowana jako zarządzanie strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.²⁰

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują:

• wybór źródeł zakupu,
• określenie wielkości kupowanych materiałów i częstotliwość zakupów,
• wybór środka transportu i przewoźnika,
• ustalenie cen jakości kupowanych pozycji materiałowych.²¹

Logistyka zaopatrzenia integruje proces kierowania przepływem materiałów od sfery zamówień, aż po sprzedaż wyrobu finalnego. Integracja ta sprowadza się przede wszystkim do synchronizacji dostaw, której celem jest stworzenie takiej sytuacji, aby każdy surowiec, materiał lub części do montażu dostarczane były w odpowiednim momencie, a ich zapas był zgromadzony w ściśle określonej ilości, w określonym miejscu oraz aby kolejne partie surowców dostarczane były do zakładu dokładnie w określonych harmonogramem terminach.

Celem zaopatrzenia funkcjonującego w kompleksowym systemie logistycznym jest minimalizacja kosztów procesu zaopatrzenia, pokonywanie barier technicznych i organizacyjnych związanych z obsługą transportową i magazynową strumieni dostaw oraz uzyskanie pewności i rytmiczności zasilenia produkcji (lub ciągłości sprzedaży) przez:

• zapewnienie możliwie stałego powiązania dostawców wszystkich szczebli kooperacji z przedsiębiorstwem produkcji finalnej,
• ustalenie i wprowadzenie systemu powiązania wszystkich strumieni dostaw w taki sposób, aby były one precyzyjne ilościowo i terminowo,
• zapewnienie do tego celu niezbędnego transportu, miejsc składowania i kontroli jakości,
• skonstruowanie podsystemu ewidencji , obserwacji i kontroli przebiegu tych procesów.²²

Do najważniejszych zagadnień związanych z logistycznymi procesami zaopatrzenia należą : kompletność, jakość i terminowość dostaw, gdyż warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych²³

Szczególne miejsce w logistyce zaopatrzenia przypisuje się problematyce zakupu. Z punktu widzenia zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie zakup jest miejsce styku pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Postępująca specjalizacja w ramach poszczególnych faz logistycznych doprowadziła do wyodrębnienia się tak zwanego marketingu zakupów. Przedmiotem tej działalności jest przygotowania i podjęcie decyzji co do zakupu odpowiednich surowców, materiałów, półfabrykatów itp.²⁴

Jak stwierdza T. Wojciechowski marketing zakupów zdefiniować można jako z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.²⁵

W logistyce zaopatrzenia, podobnie zresztą jak w innych jej fazach, wyodrębnia się procesy informacyjne i procesy fizyczne.

Z procesami informacyjnymi wiążą się wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (asortyment materiałów, ilość, wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.) oraz realizacji zakupów.

Do informacji niezbędnej do prawidłowego zaplanowania potrzeb materiałowych zalicza się przede wszystkim:

• aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,
• bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy zużycia i zapasów materiałów,
• katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,
• indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp.

Procesy fizyczne, zachodzące w omawianej sferze logistyki przedsiębiorstwa obejmują między innymi:

• dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do przedsiębiorstwa,
• wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw,
• przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji.²⁶

Politykę zakupów surowców materiałów części powinno się prowadzić przez pryzmat ich „cenności”, określanej na przykład udziałem wartości łącznego zużycia. Służy do tego tzw. metoda ABC.²⁷

Założeniem tej metody jest stwierdzenie, że ograniczona liczba dóbr fizycznych ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia materiałowego lub wielkości obrotów ogółem, natomiast koszty materiałowe pozostałej dużej liczby dóbr mają skromny udział w całkowitych kosztach materiałowych przedsiębiorstw. Koszty materiałowe są liczone jako iloczyn zużytej ilości danego materiału i ceny nabycia powiększone o koszty dostawy i magazynowania. W metodzie analizy ABC dokonuje się podziału surowców i materiałów zaopatrzeniowych na grupy A, B i C według ich relatywnego udziału i wartości całkowitego zużycia rocznego (zaopatrzenia) materiałowego²⁸

Odpowiedni do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,B bądź C) stosuje się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. Na przykład w odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A stosuje się bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie terminowej realizacji dostaw.

Jak dowodzą liczne badania, najbardziej rzutujące na wartość łącznego zużycia surowce i materiały (grupa A) stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji. Proporcje te układają się mniej więcej w taki sposób, że około 20% pozycji obejmuje aż 80% wartości zużycia. Stąd metoda ABC znana jest także pod nazwą „80 na 20”.

Czysto racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego „reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do pozostałych materiałów (zwłaszcza z najliczniejszej a zarazem najtańszej grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania. Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych tworzone są duże zapasy (na potrzeby półroczne a nawet roczne), co pozwala na wydłużenie przedziałów sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym koncentrację wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących dla kosztów logistycznych przedsiębiorstwa, ze względu na konieczność zamrożenia kapitału obrotowego, mnogość i różnorodność partii transportowych, nie racjonalne wykorzystanie powierzchni magazynowych itd.²⁹

Podział materiałów wg omawianej metody ABC przedstawia rys.4.

Znajomość grupy do której należy dany asortyment jest zatem bardzo ważną informacją dla prowadzenia racjonalnego sterowania logistycznymi procesami zaopatrzenia. Analiza ABC może być uzupełniona o analizę XYZ.

PODZIAŁ MATERIAŁÓW WG MATODY ABC

		C
C		B
B		A
A
Liczebność pozycji Indeksowych		Wartość zapasów

Przy stosowaniu analizy XYZ poszczególne rodzaje materiałów na podstawie regularności zapotrzebowania na nie – są dzielona na trzy grupy w zależności od regularności zapotrzebowania i dokładności sporządzanych prognoz zapotrzebowania. Wówczas do grupy X zalicza się materiały o regularnym zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz, a do grupy Y materiały charakteryzujące się średnim poziomem obu tych cech.

Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda XYZ zostanie uznana za instrument wsparcia decyzyjnego to na jej podstawie może się okazać celowe opracowanie dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu zaopatrzenia zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą Just in Time, dla grupy Y – systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z – systemu zaopatrzenia zgodnego z nieregularnymi potrzebami.³⁰

Celowe jest łączne stosowanie analiz ABC i XYZ. Wtedy zapasy są dzielone na dziewięć kategorii różniących się celowością i możliwością minimalizacji.

Istotnym aspektem logistyki przedsiębiorstwa produkcyjnego związanym z funkcją zaopatrzenia jest planowanie potrzeb materiałowych podstawowych, które służą normalnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz pomocniczych takich jak narzędzia, paliwa, części zamienne o maszyn i urządzeń, odzież robocza itp. . Zapotrzebowanie na materiały podstawowe bierze swój początek w planach produkcyjnych (generują one tzw. popyt wtórny) a te z kolei powstają na podstawię prognoz popytu (tzw. popytu pierwotnego) na wytwarzane wyroby.

Wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa to tzw. popyt uzupełniający (zapotrzebowanie na paliwa, materiały pomocnicze, części zamienne). Wyróżnić można także potrzeby zależne i niezależne. Potrzeby zależne wynikają z wewnętrznego zapotrzebowania na surowiec, materiał, podzespół potrzebny do produkcji. Potrzeby niezależne nie są związane z żadnym wewnętrznym zapotrzebowaniem materiałowym, a wynikają wyłącznie z popytu zewnętrznego (pierwotnego)³¹

O ile potrzeby niezależne popyt pierwotny wynikają głównie z prognoz popytu, o tyle materiałowe potrzeby zależne wynikają z obliczeń bezpośrednich. Do dokonywania tych obliczeń służy system planowania potrzeb materiałowych określanych w skrócie jako metoda MRP (Material Requirements Planning).

Metodę tą można zdefiniować jako zbiór logicznie powiązanych procedur, reguł decyzyjnych oraz zaprojektowanych rejestrów, tłumaczących operacyjny plan produkcji na sfazowane czasowo zapotrzebowanie oraz określenie planowanego pokrycia tych potrzeb w zakresie każdej pozycji zapasu, niezbędnej do realizacji tego planu.³²

Podstawą funkcjonowania systemu MRP jest harmonogram (plan) produkcji wyrobów finalnych i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły, podzespoły i części elementarne. Główny harmonogram produkcji wyznacz się na podstawie zamówień złożonych przez klientów i żądanych przez nich terminów dostaw oraz sporządzonych prognoz sprzedaży. Rozwinięcie materiałowe wyrobów polega na rozpisaniu wyrobu finalnego na poszczególne elementy. Te zaś z kolei rozkłada się na dalsze elementy niezbędne do ich wytwarzania itd. Tworzy się wówczas wielopoziomowy obraz struktury wyrobu.

System MRP oparty jest na podziale czasu na odcinki zazwyczaj tygodniowe i na sprecyzowaniu potrzeb materiałowych na poszczególnych etapach produkcji w odniesieniu do tych odcinków czasowych oraz na ciągłym konfrontowaniu zapotrzebowania z produkcją , aktualnymi zapasami i jeszcze nie zrealizowanymi dostawami. Schemat działania systemu MRP przedstawiono na rysunku 5.

Analiza rynku zaopatrzeniowego musi uwzględniać :

• stabilność rynku i poziom jego regulacji,
• udział importu,
• kształtowanie się cen,
• bariery i możliwości wejścia na rynek nowych produktów i nowych konkurencyjnych odbiorców
• możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.

Analiza rynków zaopatrzenia ze względu na dużą stałość źródeł zaopatrzenia przedsiębiorstwa jest czynnością pierwotną i w praktyce sprowadza się do ciągłej obserwacji rynku zaopatrzenia.

RYSUNEK 5 SCHEMAT DZIAŁANIA SYSTEMU MRP

Czynnością kolejną w procesie zakupów jest wybór dostawcy. Do tego celu stosowane są katalogi, cenniki, reklamy, informacje ze specjalnych spisów wytwórców. Ważnym źródłem informacji na ten temat są specjalistyczne wystawy i targi handlowe. Wybór dostawcy opiera się na bardzo złożonych metodach ich oceny.

Do najczęściej stosowanych kryteriów obok ceny zakupów należą:

• jakość towaru,
• warunki dostawy,
• wartość użytkowa wyrobów zaobserwowana w przeszłości ,
• gwarancje i uwzględnianie roszczeń,
• sytuacja finansowa dostawcy i opinia wśród innych odbiorców,
• zdolność do adaptacji zmian popytu,
• system łączności,
• lokalizacja.³³

Ostateczny wybór dostawcy poprzedzają negocjacje, których przedmiotem są uzgodnienia techniczne i organizacyjne.

Przypisy

20. Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999 ↩
21. Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999 ↩
22. Wojciechowski T, Rynek materiałów a logistyka w zasilaniu materiałowym przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa”, 1996 nr 10 str. 22 ↩
23. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
24. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
25. Wojciechowski T., Marketing zakupów, „Gospodarka materiałowa”, 1992, nr 5-6, str.89 ↩
26. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
27. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
28. Woźniak H. Wykorzystanie analizy typu ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia, „Gospodarka materiałowa” 1992, nr 7-8 ↩
29. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
30. Abt S., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998 ↩
31. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
32. Orlicky J., „Planowanie potrzeb materiałowych” PWE, Warszawa 1981 ↩
33. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „ Logistyka w przedsiębiorstwie „ PWE, Warszawa 1999 ↩

Systemowa koncepcja logistyki

Zadaniem logistyki jest scalenie różnych sfer działalności gospodarczej i traktowanie ich jako całości. Rezultatem takiego podejścia jest tak zwany efekt synergii „razem możemy więcej niż osobno”.¹¹

Podstawowym założeniem koncepcji logistycznej jest kompleksowy sposób analizy jak również przyjęcie zasady, że dla wyjaśnienia funkcjonowania systemu nie wystarcza objaśnienie jego elementów składowych, ale należy określić związki między tymi elementami. W przypadku systemów logistycznych nie analizuje się zatem relacji w sposób wyizolowany, lecz ich wzajemne oddziaływanie przy realizacji przepływu dóbr fizycznych oraz informacji w czasie i przestrzeni. Nawet w przypadku koncentracji uwagi na opisie jednego z subsystemu logistycznego punkt ciężkości analizy przesuwa się na logistyczne punkty styku z innymi subsystemami.¹²

Podejście systemowe do koncepcji logistyki sięga do modelowych zasad teorii systemów i stanowi jeden z podstawowych aspektów nowoczesnej logistyki.

Określenie przedsiębiorstwa jako systemu zachowań umożliwia przełożenie zasad teorii systemów na obszar badań i działalności logistyki.¹³

Wszelkie procesy logistyczne realizowane są w obrębie systemów logistycznych, które rozpościerają się od miejsc pozyskiwania surowców do miejsc dostarczania wyrobów gotowych ostatecznemu nabywcy. Z uwagi na złożoność zadań oraz występujące różnice w problemach, które należy rozwiązywać przy funkcjonowaniu bądź kształtowaniu systemów logistycznych dokonuje się ich wyodrębniania i klasyfikacji. O złożoności problemów występujących w systemach logistycznych decyduje ich zakres oraz poziom agragacji (poziom analizy) . ze względu na obie wymienione cechy można dokonać wyodrębnienia systemów logistycznych według dwóch podstawowych kryteriów:¹⁴

• instytucjonalnego,
• funkcjonalnego.

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium o charakterze instytucjonalnym bierze się pod uwagę liczbę i rodzaj instytucji składających się na strukturę systemu. Opierając się na tym kryterium wyodrębniamy następujące systemy logistyczne:¹⁵

• system mikrologistyczny obejmujący wszystkie procesy wewnątrz jednostkowych organizacji gospodarczych (system logistyczny przedsiębiorstwa)
• system metalogistyczny stanowiący integrację podsystemów mikrologistycznych kooperujących przedsiębiorstw (łańcuch logistyczny)
• system mezologistyczny będący rezultatem pionowej integracji podsystemów metalogistycznych
• system makrologistyczny, będący wyrazem integracji procesów logistycznych w skali całej gospodarki,
• zewnętrzny system logistyczny (międzysystem integrujący procesy logistyczne, między dostawcami i odbiorcami)

We współczesnej gospodarce coraz częściej spotyka się zjawiska internacjonalizacji i globalizacji , które nie omijają logistyki. Problemy logistyczne często ujmowane są w skali kilku państw lub kontynentów. Spotykany termin eurologistyka oznacza projektowanie i tworzenie systemu przemieszczania oraz składowania w skali całego kontynentu europejskiego. Przy zastosowaniu takiego podejścia w stosunku do całego świata lub kilku kontynentów mówimy o logistyce globalnej.

Jeżeli projektuje się systemy logistyczne służące ochronie środowiska, wówczas mamy do czynienie z ekologistyką.¹⁶

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium funkcjonalnego bierze się pod uwagę sfery działania w przedsiębiorstwie i w skali łańcucha logistycznego. Kierując się tym kryterium złożony system logistyczny można podzielić na cztery podsystemy:¹⁷

• logistykę zaopatrzenia, która obejmuje obszar od dostarczenia dóbr poprzez dostawcę po wydanie materiału do produkcji,
• logistykę produkcji w której surowce, materiały pomocnicze i zakupione części przepływają z magazynu zaopatrzenia do miejsc przetwarzania, a następnie do magazynu zbytu,
• logistykę dystrybucji, w której następuje przepływ dóbr z magazynu wyrobów gotowych do klientów na rynku,
• logistyka utylizacji (recykling), to strumień przepływający w kierunku odwrotnym od klientów do dostawców, który składa się z towarów i materiałów uszkodzonych, z określonych względów niewłaściwy , a także opakowań zwrotnych, odzyskanych surowców wtórnych itp.

Logistykę zaopatrzenia i logistykę produkcji określa się łącznie mianem logistyki materiałowej, natomiast logistykę zaopatrzenia i logistykę dystrybucji czyli podsystemów mających swoje źródła na rynku, określane są nazwą logistyki marketingowej.

System logistyczny przedsiębiorstw w przekroju funkcjonalnym przedstawia Rys.2.

P.Blaik w artykule „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem” rozszerza system logistyczny przedsiębiorstwa o piąty podsystem jakim jest logistyka w sferze inwencji (pomysłów) i transformacji idei w koncepcję produktu.

Jest to sfera poprzedzająca wcześniej wymienione cztery podsystemy, stanowiące tzw. „logistyczne przedpola marketingowe” będące istotnym źródłem nowych potencjałów i efektów logistycznych. Ten podsystem stanowi niejako nowy wariant logistyki w sferze informacji. Podstawowym zadaniem tego podsystemu jest gromadzenie niezbędnych informacji logistycznych tj. informacji szczególnie istotnych dla długofalowego inicjowania i rozwoju właściwych produktów i procesów odpowiadających kryteriom rynkowym.¹⁸

Rysunek nr 3 przedstawia ogólną strukturę systemu logistycznego.

Doświadczenia w skali światowej oraz najnowsza literatura wskazują na rosnącą potrzebę systemowego traktowania i kształtowania procesów logistycznych w aspektach koordynacyjnych i integracyjnych w ramach całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego.

Systemowa koncepcja logistyki sprowadza się do racjonalizacji działań przedsiębiorstwa i jego partnerów w obszarze fizycznego obiegu towarów, jego informacyjnych uwarunkowań tj. racjonalnego kształtowania struktury czynności i kosztów logistycznych oraz odpowiedniego poziomu a także jakości świadczonych usług w ramach całego łańcucha logistycznego. W powyższym sensie proces ten można traktować jako określoną orientację zarządzania w skali przedsiębiorstwa, zmierzającą do podejmowania coraz bardziej racjonalnych decyzji co do zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobu realizacji celów (efektów logistycznych). Znajduje to wyraz w ewolucji i przewartościowaniu rozumienia logistyki od podejścia operacyjno – funkcjonalnego, nastawionego na planowanie i sterowanie poszczególnymi zadaniami i czynnościami logistycznymi poprzez strategiczne zarządzanie procesami i systemami logistycznymi w kierunku systemowej koncepcji logistycznie zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem wydaje się nabierać szczególnego znaczenia w świetle rosnących w ten sposób możliwości osiągnięci większej aktywności i przejrzystości działania, lepszego w sensie długofalowym rozpoznania preferencji klientów i ich efektywniejszego zaspakajania, stymulowania wzrostu wielowymiarowych efektów strategicznych i synergicznych.¹⁹

Wspomniana powyżej istota podejścia systemowego do procesów logistycznych polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów systemów przedkłada się wzajemne zależności między tymi elementami. W systemie logistycznym należy unikać suboptymalizacji, która pojawia się w momencie oceniania poszczególnych czynności logistycznych wg odrębnych kryteriów. Konieczne jest również globalne ujęcie kosztów funkcjonowania systemu logistycznego oraz uwzględnienie jakości obsługi klienta. W systemie logistycznym obowiązuje zasada analizy tzw. kosztu całkowitego, zakładająca łączne rozpatrywanie całych procesów logistycznych a nie ich poszczególnych części. Jednak sam poziom kosztów logistyki nie świadczy o sprawności tego systemu, jeżeli nie porównamy tego kosztu z ilościom nie zrealizowanych zamówień. Akceptowany przez klientów poziom obsługo decyduje o wielkości produkcji i gotowości systemu logistycznego do spełnienia jego zadań. Koszty logistyki zwiększają się proporcjonalnie do oferowanego poziomu obsługi a więc ustalenie odpowiednich standardów jakości obsługi klienta wpływa na wielkość kosztów systemu wspierającego żądany poziom. Ustalenie wysokich wymagań w zakresie obsługi klienta może spowodować ogromne zwiększenie kosztów logistyki. Optymalizacja funkcjonowania systemu logistycznego wiąże się zatem z koniecznością kompromisu pomiędzy dążeniem do obniżania kosztów, a koniecznością stałej poprawy obsługi klientów.

Praktyczną konsekwencją podejścia systemowego jest zwrócenie szczególnej uwagi na miejsca styku pomiędzy funkcjami przedsiębiorstwa. Właśnie tam najczęściej powstają opóźnienia, nadmiar zapasów albo rozbieżności informacyjne. Zakupy mogą dążyć do dużych partii ze względu na warunki cenowe, produkcja do długich serii, a sprzedaż do szerokiej dostępności asortymentu. Każdy z tych celów ma własne uzasadnienie, lecz dopiero ocena ich łącznego wpływu na przepływ pozwala stwierdzić, czy rozwiązanie jest korzystne dla całego systemu.

Systemowa koncepcja logistyki wymaga więc stosowania wspólnych kryteriów oceny. Jeżeli magazyn jest rozliczany wyłącznie z kosztu składowania, może ograniczać zapasy w sposób zwiększający ryzyko braków. Jeżeli transport ocenia się tylko według kosztu przewozu, może preferować rozwiązania pogarszające terminowość. Z tego względu mierniki powinny uwzględniać jednocześnie koszt całkowity, czas przepływu, poziom zapasów i jakość obsługi. Dopiero taki zestaw pozwala ograniczać suboptymalizację.

Granice systemu logistycznego również nie powinny być wyznaczane zbyt wąsko. Decyzje przedsiębiorstwa są uzależnione od dostawców, przewoźników, pośredników i odbiorców, dlatego część problemów można rozwiązać skuteczniej poprzez współpracę niż przez działania wewnętrzne. Uzgodnienie harmonogramów, standardów informacji czy zasad uzupełniania zapasu może przynieść efekt większy niż doskonalenie pojedynczej czynności. Na tym polega znaczenie synergii w logistyce - wartość powstaje dzięki powiązaniu elementów, a nie tylko dzięki poprawie każdego z nich osobno.

Takie ujęcie zmienia także sposób podejmowania decyzji. Zamiast pytać wyłącznie, jak obniżyć koszt danej czynności, należy sprawdzić, jaki skutek zmiana wywoła w pozostałych elementach systemu i dla odbiorcy końcowego. Systemowe myślenie wymaga zatem analizowania zależności przyczynowo-skutkowych oraz uwzględniania efektów, które pojawiają się poza granicą jednego działu.

Przypisy

11. Milewski D., Logistyka – podejście systemowe czyli całościowe, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1998 nr 9 , str.193 ↩
12. Abt S., Woźniak H. „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993 ↩
13. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa 1999 ↩
14. Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993 ↩
15. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwa” PWE , Warszawa 1999 ↩
16. Ciesielski M. , „Logistyka w strategiach firm” PWN, Warszawa – Poznań , 1999 ↩
17. Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki”, Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993 ↩
18. Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa nr 784, Wrocław 1998 ↩
19. Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa nr 784, Wrocław 1998 ↩