Koszty procesów logistycznych - istota i struktura kosztów

Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych, związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:

• zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych związanych z realizacją procesów logistycznych,
• wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków
• podatki od nieruchomości i od środków transportowych,
• opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska naturalnego,
• koszty zamrożonego kapitału
• nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i niesprawności procesów logistycznych
• kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np. nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego regulowania zobowiązań),
• straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem przepływu,
• straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) , przeceny i przeszacowania zapasów itp.
• utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych (nieterminowa dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).⁴⁷

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych w rachunku przedsiębiorstwa:

• koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,
• koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie przy ustalaniu wyniku finansowego
• koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str 230

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony teoretycznej istotne jest możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.⁴⁸

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na ustalenie:

• związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych – przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,
• struktury rodzajowej kosztów,
• zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,
• wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,
• miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu kosztów.⁴⁹

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do przekroju kosztów według miejsc powstawania.

Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według podstawowych składników procesów logistycznych.

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących podstawowych czynników produkcji:

• amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,
• zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,
• usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,
• koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw. pozapłacowe koszty pracy np. BHP,
• usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),
• koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów finansujących zapasy, opłaty leasingowe,
• wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:

• kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu procesów logistycznych,
• koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się proporcjonalnie do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie, koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu (powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich wielkość.⁵⁰

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na czynniki:

• wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,
• zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie tych kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą obliczenia obniżki tych kosztów.

RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/

Trudność w analizie kosztów logistycznych wynika między innymi z tego, że są one rozproszone pomiędzy różnymi miejscami ewidencji. Koszt transportu może być widoczny bezpośrednio, natomiast skutki utrzymywania nadmiernych zapasów, dodatkowych manipulacji, opóźnień czy niepełnego wykorzystania powierzchni nie zawsze są równie łatwe do wyodrębnienia. Z tego względu sama informacja księgowa powinna być uzupełniana analizą procesu. Dopiero prześledzenie drogi materiału i informacji pozwala wskazać czynności, które rzeczywiście powodują zużycie zasobów.

Przydatne jest powiązanie kosztów z ich nośnikami. W magazynie takim nośnikiem może być liczba przyjęć, wydań, linii zamówieniowych, palet lub godzin pracy. W transporcie znaczenie mogą mieć odległość, liczba kursów, stopień wykorzystania ładowności i wymagany czas dostawy. W obsłudze zapasu istotne są jego wartość, czas utrzymywania oraz zmienność popytu. Takie ujęcie ułatwia zrozumienie, dlaczego dwa produkty o podobnej wartości sprzedaży mogą generować zupełnie inne koszty logistyczne.

Analiza struktury kosztów powinna także uwzględniać zależności pomiędzy ich kategoriami. Zmniejszenie liczby magazynów może obniżyć część kosztów stałych i wartość zapasu bezpieczeństwa, ale równocześnie zwiększyć odległość do odbiorców. Częstsze i mniejsze dostawy mogą ograniczyć zapas, lecz podnieść koszt przewozu i obsługi zamówień. Wybór rozwiązania wymaga zatem porównania wariantów na poziomie kosztu całkowitego, a nie oceny pojedynczego składnika.

W praktyce szczególnej uwagi wymagają koszty ukryte w niesprawnym przebiegu procesu. Oczekiwanie materiału na decyzję, wielokrotne przemieszczanie tej samej partii, błędna kompletacja, ponowne pakowanie czy ekspresowy transport wynikający z wcześniejszego opóźnienia są sygnałami, że źródło kosztu może leżeć poza miejscem, w którym wydatek został ostatecznie zarejestrowany. Analiza logistyczna powinna więc poszukiwać przyczyn, a nie ograniczać się do opisu skutków finansowych.

Systematyczne przyporządkowanie kosztów do procesów zwiększa możliwość porównywania wariantów organizacyjnych. Pozwala także ustalić, które elementy obsługi tworzą wartość dla klienta, a które są następstwem błędów, nadmiernej złożoności albo braku koordynacji. Taki sposób rozumienia kosztów stanowi podstawę późniejszych działań zmierzających do ich redukcji bez niekontrolowanego pogarszania poziomu obsługi.

Przypisy

47. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
48. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
49. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
50. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩

Logistyka procesów dystrybucji

Dystrybucja obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym, gdyż jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.³⁸

Omawiając zarządzanie logistyczne w dystrybucji w Polsce trzeba je odnieść do różnego rodzaju przedsiębiorstw, w tym niektórych dużych producentów rozwijających własną sieć dystrybucji swoich wyrobów, co w dużej mierze dotyczy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym.

Punktem wyjścia tych rozważań jest spojrzenie na kanały dystrybucyjne przez pryzmat upodobań konsumentów oraz możliwości producentów i dystrybutorów czyli marketing logistyczny, w którym rynek stał się podstawą działalności produkcyjnej. Dawna zasada „wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy” jest zastępowana nową „ znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń”.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że logistyka stanowi potencjał i instrument strategiczny marketingu, który wspomaga w sposób długofalowy przedsięwzięcia i komponenty strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Poziom skuteczności i oddziaływania logistyki jako instrumentu strategicznego zależy od stopnia zintegrowania z marketingiem w przedsiębiorstwie , jego realnego wpływu na podstawowe sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stopnia zorientowania na rynek. Szczególnego znaczenia nabiera funkcja koordynacyjna na styku logistyki i marketingu. Liczba ogniw pośredniczących w logistycznym procesie przepływu produktu od dostawcy (producenta) do końcowego odbiorcy (użytkownika) zależy od rodzaju przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe, usługowe) i przedmiotu działalności . Tymi pośrednimi ogniwami bywają magazyny centralne, własne bądź obce hurtownie i sklepy detaliczne.

Logistyka w sferze dystrybucji oznacz zintegrowany proces planowania, organizowania i kontroli strumieni towarów oraz związanych z nimi informacji, której zadaniem jest zarządzanie procesem dostarczania odpowiednich towarów pod względem rodzaju ilości, jakości do właściwego miejsca, we właściwym czasie i po jak najniższych kosztach.

W ramach dystrybucji można wyróżnić dwa główne problemy decyzyjne. Jeden z nich związany jest z wyborem sposobu sprzedaży czyli określeniem rodzajów kanałów dystrybucji w ujęciu transakcyjnym. Decyzje z tym związane zaliczane są w każdym przedsiębiorstwie do decyzji strategicznych, ponieważ ostatecznie wpływają na skuteczność działań rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne.

Zaś drugi problem decyzyjny związany jest z dystrybucją fizyczną rozumianą jako operacje dotyczące transportowania produktów z miejsc wytwarzania do miejsc przemieszczania .

Decyzje w sferze fizycznej dystrybucji dotyczą m.in.:

• wyboru środków transportu,
• rodzaju liczby i lokalizacji magazynów,
• minimalnej wielkości dostaw,
• rodzaju opakowania

Istotnym problemem decyzyjnym jest odpowiedz na pytanie, czy zadania w zakresie fizycznej dystrybucji wykona samo przedsiębiorstwo wchodząc w powiązania transakcyjne z innymi uczestnikami kanału dystrybucji, wykorzystując przy tym własne środki transportu i magazyny, czy też skorzysta z usług firm zewnętrznych. Istnieje tez możliwość przeniesienia całości zadań logistycznych na inne samodzielne przedsiębiorstwa, które specjalizują się w wykonywaniu zadań związanych z fizyczną dystrybucją, są to tzw. centra obsługi logistycznej. Celem ich działania (zazwyczaj w układzie regionalnym) jest koordynacja, a częstokroć i przejęcie od przedsiębiorstw takich podstawowych funkcji logistycznych, jak transport, składowanie czynności manipulacyjne itd. Obserwuje się także oferowanie przez centra usług konsultacyjnych i sterujących, np. zamawianie i regulowanie dostaw. Działania centrów przynoszą wymierne korzyści przedsiębiorstwom, korzystając z ich usług. Przejęcie od przedsiębiorstw funkcji i zadań związanych z logistyką zaopatrzenia i logistyką dystrybucji, z jednej strony, umożliwia tym przedsiębiorstwom koncentrację na realizacji podstawowych zadań, z drugiej zaś zapewnia pełny profesjonalizm w procesach fizycznych przepływów produktów od miejsc ich podaży do miejsc popytu.³⁹

Do podstawowych funkcji dystrybucji fizycznej zalicza się:

• realizację zleceń (obsługę zamówień)
• transport produktów,
• utrzymywanie magazynów,
• utrzymywanie zapasów,
• kompletowanie dostaw, znakowanie i pakowanie.⁴⁰

W ramach każdej z nich wykonywane są określone czynności i ponoszone koszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłankę racjonalizacji kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.

Realizacja zleceń obejmuje sterowanie strumieniem towarów od producenta – dostawcy do miejsca przeznaczenia oraz koordynację niezbędnych czynności i procesów. Zlecenie traktowane jest jako podstawa przepływu informacji .

Decyzje dotyczące wyboru struktury dystrybucji, lokalizacji magazynów, podziału zadań pomiędzy magazyny na różnych szczeblach dystrybucji i wzajemnych relacji między nimi zależą od strategii sprzedaży przy uwzględnieniu:

• liczby i wielkości magazynów,
• kosztów transportu w przepływach międzymagazynowych,
• kosztów rozdysponowania i wysyłki,
• wielkości zapasów.

Zagadnienie lokalizacji ośrodków dystrybucyjnych stanowi jeden z etapów optymalizacji struktury kanałów rynkowych. Obok ustalenia struktury magazynowej ważne są także problemy decyzyjne dotyczące wyposażenia technicznego magazynów. Zarówno w przypadku transportu, jak i bazy magazynowej należy podjąć decyzję , czy tą niezbędną usługę należy zaspokoić własnymi siłami przedsiębiorstwa czy też powierzyć obcej firmie.

W zakresie funkcji zarządzania zapasami należy podjąć dwie istotne i wzajemnie z sobą powiązane decyzje dotyczące wielkości zamówień jak również czasu dostaw i składania zamówień. Istotnym zagadnieniem dystrybucji fizycznej jest odpowiednie opakowanie produktów, ich znakowanie i etykietowanie, które służy identyfikacji towarów, a w konsekwencji umożliwia automatyzacje sterowania przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Istota dystrybucji sprowadza się do dostosowania podaży do popytu przez gromadzenie i dostarczenie towarów o strukturze i cechach użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.

Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą tworzoną przez producentów, a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy asortymentu. Wspomniane rozbieżności mają charakter obiektywny. Oznacza to ,że inne są uwarunkowania decyzji produkcyjnych (co wytwarzać ?, gdzie wytwarzać ?, w jakim czasie ? i w jakiej ilości ?) a inne są uwarunkowania po stronie ostatecznych klientów.

Przejawem wykonania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne.⁴¹

Rodzaje i kierunki przepływu dystrybucji przedstawia rysunek nr 7

RODZAJE I KIERUNKI PRZEPŁYWU STRUMIENI W KANALE DYSTRYBUCJI⁴²

Zapewnienie sprawnego przepływu tych strumieni wywołuje potrzebę współdziałania podmiotów gospodarczych tworzący kanał dystrybucji. W związku z tym wyróżnia się koordynacyjne i organizacyjne funkcje dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych , których celem jest równoważenie podaży z popytem na dany produkt należą : pozyskiwanie i przekazywanie informacji rynkowych, promocja produktów, poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna – sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczania produktów. Przejawem realizacji tych funkcji są decyzje o rodzaju i strukturze kanału dystrybucji oraz o typie powiązań pomiędzy jego uczestnikami. Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją transakcji kupna- sprzedaży i obejmują obsługę zamówień, transport, utrzymywanie magazynów oraz zapasów. Funkcje dystrybucyjne mogą być realizowane przez samych wytwórców produktów ( dystrybucja bezpośrednia) lub przez pośredników włączonych do systemu dystrybucji (dystrybucja pośrednia) wyznaczenie strategii w ogniwie dystrybucji łańcucha logistycznego wymaga rozpoznani uwarunkowań zewnętrznych wynikających z otoczenia w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz czynników wewnętrznych.

W ramach analizy otoczenia zewnętrznego należy uwzględnić następujące grupy czynników:

• rynek docelowy (liczbę i strukturę klientów, ich rozmieszczenie przestrzenne, przyzwyczajenia i preferencje klientów),
• konkurencję (stosowane przez konkurentów sposoby sprzedaży i rozwiązania w zakresie dystrybucji fizycznej),
• czynniki ekonomiczne (politykę celną i podatkowa),
• czynniki prawne (przepisy regulujące stosunki gospodarcze, przepisy chroniące konsumenta itp.),
• czynniki technologiczne (nowe systemy transportowe, technologie magazynowania, komunikowanie się, przechowywanie informacji).

Natomiast do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych w ramach samego ogniwa łańcucha logistycznego można zaliczyć:

• czynniki związane ze stosowaną koncepcją marketingu w tym:
• cele marketingowe (wzrost sprzedaży, udział w rynku, kształtowanie image),
• produkt i jego ceny,
• politykę cen,
• strategię promocji
• zasoby przedsiębiorstwa,
• dotychczasowe doświadczenia w zakresie dystrybucji.⁴³

Droga towaru oraz powiązania między firmami zainteresowanymi jego przepływem tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego określane są jako kanały dystrybucji.

Kanały dystrybucji klasyfikuje się według poniższych kryteriów:

• liczba pośredników (kanały bezpośrednie i pośrednie),
• liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie)
• liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu (kanały wąskie i szerokie),
• stopień złożoności (kanały proste i złożone),
• rodzaje przepływających strumieni (kanały rzeczowe i kanały transakcyjne),
• znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i pomocnicze)
• charakter powiązań między uczestnikami (kanały administrowane, kontraktowe, zintegrowane itp.).⁴⁴

Wybór kanału dystrybucji jest dla producenta niezmiernie istotny i wymaga przeprowadzenia odpowiedniego rachunku efektywności pozwalającego skonfrontować korzyści liczone jako wzrost dochodów z tytułu sprzedaży z kosztami spowodowanymi z rozbudową sieci.⁴⁵

Elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest planowanie zapotrzebowania dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning).

W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na produkty firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan dystrybucji określa liczbę wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc rozwinięciem koncepcji MRP.

Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od dostawcy do odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP określane jest mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP (Logistics Requirements Planning). Dążenie do eliminacji zapasów i do skracania cyklu realizacji zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej logistyki i stanowi odejście od wcześniej stosowanych metod optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów. ⁴⁶

Przypisy

38. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
39. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
40. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
41. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
42. Czubała A., „Dystrybucja produktów”, PWE, Warszawa 1996, s.20 ↩
43. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
44. Czubała A. „Pośrednicy w kanałach dytrybucji”, Kraków 1994 ↩
45. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999 ↩
46. ↩

Logistyka procesów produkcji

Logistyka w procesach produkcyjnych obejmuje zarządzanie przepływem strumieni materiałowych w procesie produkcyjnym i dotyczy projektowania kanałów przepływu w procesie wytwórczym, transportu wewnętrznego oraz zapasów produkcji w toku.

Zarządzanie przepływem materiałów będzie różnić się w poszczególnych przedsiębiorstwach a przebieg tego przepływu będzie zależeć od tego jak przedsiębiorstwo jest zorganizowane i zarządzane oraz od profilu jego produkcji. Z punktu widzenia logistycznego należy uwzględnić w zarządzaniu podejście systemowe, a więc zacząć od fazy projektowania , poprzez fazy organizacji i realizacji procesów produkcji dojść do dystrybucji.

Typ produkcji związany jest z jej skalą oraz stopniem specjalizacji komórek produkcyjnych i musi być rozpatrywany łącznie. Istnieją trzy typy produkcji: masowa , seryjna i jednostkowa.

Forma organizacji produkcji w cyklu produkcyjnym zależy od technologii .

W związku z tym wyróżnia się metodę potokową, w gniazdach produkcyjnych i fazową. Z cyklem produkcyjnym wiąże się cykl zaopatrzeniowy. Zależności między typem produkcji a elastycznością planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych wskazują, że im bardziej masowa produkcja , tym bardziej realne jest stosowanie rozwiązań logistycznych w zakresie planów zaopatrzenia. Przy produkcji jednostkowej elastyczność musi być duża, dlatego szansę na wdrożenie zarządzania logistycznego maleją. Produkcja seryjna umożliwia stosowanie logistycznych rozwiązań , choć technologia może w znacznym stopniu wpłynąć na formy i organizację zaopatrzenia. Z punktu widzenia procesów logistycznych produkcji i stopnia złożoności nimi sterowania możemy wyróżnić procesy produkcyjne:

• aparaturowe, zwane też procesami różnicującymi asortyment produktów w którym z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji wytwarzane są liczne wyroby w asortymencie w dostosowanym do popytu odbiorców,
• obróbczo – montażowe, określane mianem scalających asortyment produkcji w którym z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw produktów finalnych.³⁴

Podobnie jak w procesach logistycznych innych faz działalności przedsiębiorstwa, w logistyce produkcji występują procesy rzeczowe obejmujące transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, czynności manipulacyjne oraz obsługę zapasów w toku produkcji, a także informacyjne do których należą planowanie, sterowanie i regulowanie materialnych przepływów produkcji.

Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce nowoczesnych systemów planowania i sterowania produkcją można zaliczyć:

• system planowania zapotrzebowania materiałowego MRP, który został omówiony wcześniej
• system planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego OPT (Optimized Production Technology ) – który jest alternatywną koncepcją dla ilościowego operacyjnego planowania sfer odpowiedzialności logistycznej, punktem wyjścia w tym systemie jest określenie „wąskich gardeł” ograniczających przepustowość całego systemu.³⁵

Do systemów operacyjnych sterowania zalicza się:

• system sterowania produkcją KANBAN, który zorientowany jest na realizację niskich zapasów i krótkiego czasu przebiegu, przy równoczesnym przestrzeganiu terminowości realizacji zadań, jest to zdecentralizowany proces sterowania produkcji powtarzalnej przebiegający na podstawie reguł samosterujących,
• system Just in Time co oznacza w języku polskim „dokładnie na czas”, który jest rozwinięciem systemy KANBAN i obejmuje szerszy zakres niż przepływ produkcji uwzględniając ekonomiczno – rynkowe kryteria tzn. bez strat czasowych i materiałowych unikając marnotrawstwa w zakresie czynnika ludzkiego i energii, dostosowując się równocześnie do życzeń klientów odnośnie ceny i jakości , serwisu dostaw,
• system sterowania BOA (Belastungcorientierte Auftragsfreigabe) zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie stanowiska realizacji zleceń , którego założeniem jest próba osiągnięcia odciążenia produkcji przez redukcję średniego czasu jej przebiegu i przez redukcję zapasów,
• system sterowania (Fortschrittzahlen – System – FZ – System) oparty na rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego zapotrzebowania oraz skali produkcji, rozwinięty na potrzeby produkcji seryjnej, którego istotną zaletą jest możliwość jednoczesnej analizy oraz porównanie stanu osiągniętego i zaplanowanego.

Sterowanie coraz bardziej skomplikowanymi procesami produkcyjnymi, których wykorzystuje się zaawansowane technologicznie maszyny i urządzenia, automatyzację i robotyzację wielu procesów przy coraz większych wymaganiach rynku, wymusza stosowanie rozwiązań informatycznych. Powszechna informatyzacja łańcucha dostaw nie ominęła także samego procesu wytwórczego. Właściwie to przedsiębiorstwa produkcyjne jako pierwsze zaczęły stosować zintegrowane systemy informatyczne, które wykorzystywane są do wspomagania wielu funkcji. Najistotniejsze z nich to:

• wspomagane komputerowo projektowanie realizowane przez systemy komputerowe – CAD,
• wspomagane komputerowo planowanie produkcji – systemy CAP,
• wspomagane komputerowo obliczenia inżynierskie i symulacyjne – systemy CAE, rozumiane często jako połączenie funkcji CAD i CAP,
• wspomagane komputerowo wytwarzanie – systemy CAM, które zajmują się sterowaniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych , w tym elastycznych systemów produkcyjnych,
• wspomagana komputerowo kontrola realizacji wymogów jakościowych – CAQ,
• wspomagane komputerowo administracja i prace biurowe – systemy CAA oraz CAO ,
• planowanie i sterowanie produkcją – systemy PPC, których działanie opiera się na opisanym systemie MRP lub Just in Time
• śledzenie przebiegu produkcji – systemy PAC,
• zintegrowany komputerowo system zarządzania produkcją – CIM , który łączy zautomatyzowane linie produkcyjne z funkcjami planowania, projektowania, zaopatrzenia i zbytu w jeden spójny system informatyczny, umożliwia optymalizowanie produkcji i wzrost elastyczności działania przedsiębiorstwa. ³⁶

Oprócz wymienionego systemu CIM dostępne są systemy realizujące

wszystkie podstawowe funkcje zarządzania logistycznego takie jak :

SYSTEM R/3, TETA, MRP, MFG/PRO.

Zatem podejście logistyczne, którego wyrazem jest idea zintegrowanej komputerowo produkcji, pozwala na obniżenie kosztów także w ramach procesu wytwarzania, w którym jak dawniej sądzono, że nie ma rezerw kosztowych. Również podniesienie poziomu jakości produkcji ma istotne implikacje logistyczne z punktu widzenia obsługi rynku.³⁷

W logistyce produkcji szczególne znaczenie ma synchronizacja dopływu materiałów z rzeczywistym rytmem pracy stanowisk. Materiał dostarczony zbyt wcześnie tworzy zapas produkcji w toku, zajmuje przestrzeń i utrudnia kontrolę przepływu. Dostarczony zbyt późno może zatrzymać stanowisko i zakłócić wykonanie całego harmonogramu. Z punktu widzenia logistyki celem nie jest więc maksymalne obciążenie każdego urządzenia, lecz zapewnienie płynnego przechodzenia zleceń przez kolejne operacje przy możliwie krótkim czasie realizacji.

Duże znaczenie ma identyfikacja wąskich gardeł. Jeżeli jedno stanowisko ma mniejszą zdolność produkcyjną niż pozostałe, tworzenie zapasu przed każdym innym stanowiskiem nie zwiększy przepustowości całego procesu. Planowanie powinno uwzględniać ograniczenie, które decyduje o tempie systemu, a materiały i zlecenia powinny być uruchamiane w sposób zapobiegający niekontrolowanemu narastaniu produkcji w toku. Takie podejście ułatwia także realistyczne określanie terminów wykonania zamówień.

W praktyce istotny jest wybór między sterowaniem typu push i pull. W systemie push uruchomienie produkcji wynika przede wszystkim z planu i prognozy, natomiast w rozwiązaniach pull sygnałem jest rzeczywiste zużycie lub zapotrzebowanie kolejnego ogniwa. System KANBAN jest przykładem mechanizmu, w którym przepływ jest inicjowany potrzebą odbiorcy wewnętrznego. Nie oznacza to jednak, że jeden sposób jest odpowiedni dla każdego rodzaju produkcji. Wybór zależy od powtarzalności procesu, zmienności popytu, czasu przezbrojeń, niezawodności dostaw i możliwości standaryzacji operacji.

Na sprawność przepływu wpływa również rozmieszczenie stanowisk oraz organizacja transportu wewnętrznego. Długie trasy, wielokrotne przekładanie materiałów, oczekiwanie na środki transportowe czy nieczytelne miejsca odkładcze zwiększają czas realizacji, chociaż nie tworzą wartości dla klienta. Projektowanie procesu produkcyjnego powinno dlatego obejmować nie tylko technologię wytwarzania, ale także drogę materiału, częstotliwość zasilania stanowisk, wielkość pojemników i zasady odbioru wyrobów z kolejnych operacji.

Systemy informatyczne wymienione w tekście źródłowym wspierają różne fazy tego procesu, lecz ich wartość zależy od jakości danych. Błędne stany magazynowe, nieaktualne czasy operacji lub nieprawidłowa struktura wyrobu powodują, że nawet rozbudowany system planistyczny może generować niewykonalne harmonogramy. Integracja planowania materiałowego, zdolności produkcyjnych i rzeczywistego postępu prac pozwala szybciej wykrywać odchylenia oraz oceniać skutki zmian zamówień.

Logistyka produkcji jest także powiązana z jakością i utrzymaniem ruchu. Wadliwy półprodukt zwiększa przepływ, który nie prowadzi do powstania pełnowartościowego wyrobu, a awaria maszyny zmienia dostępne zdolności produkcyjne i może wymusić przeplanowanie wielu zleceń. Z tego względu informacje o jakości, przestojach i przezbrojeniach powinny być traktowane jako dane logistyczne istotne dla sterowania. Skracanie czasu przepływu wymaga eliminowania przyczyn oczekiwania, a nie tylko przyspieszania samej obróbki.

Ocena logistyki produkcji może opierać się na takich wielkościach jak czas przejścia zlecenia przez proces, poziom produkcji w toku, terminowość wykonania, wykorzystanie zdolności wąskiego gardła, liczba braków materiałowych czy częstotliwość zmian harmonogramu. Wskaźniki te warto analizować łącznie. Bardzo wysokie wykorzystanie wszystkich stanowisk może bowiem prowadzić do kolejek i wydłużenia czasu realizacji, podczas gdy niewielka rezerwa zdolności w wybranych miejscach może poprawiać elastyczność całego systemu.

Przypisy

34. Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
35. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa 1999 ↩
36. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
37. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩

Logistyka procesów zaopatrzenia

Logistyka procesów zaopatrzenia stanowi integralną część kompleksowego systemu logistycznego w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona dostarczenie materiałów niezbędnych do produkcji, ich składowanie oraz przemieszczanie do pierwszego stanowiska linii produkcyjnej w momencie określającym ich wykorzystanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest traktowana jako zarządzanie strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.²⁰

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują:

• wybór źródeł zakupu,
• określenie wielkości kupowanych materiałów i częstotliwość zakupów,
• wybór środka transportu i przewoźnika,
• ustalenie cen jakości kupowanych pozycji materiałowych.²¹

Logistyka zaopatrzenia integruje proces kierowania przepływem materiałów od sfery zamówień, aż po sprzedaż wyrobu finalnego. Integracja ta sprowadza się przede wszystkim do synchronizacji dostaw, której celem jest stworzenie takiej sytuacji, aby każdy surowiec, materiał lub części do montażu dostarczane były w odpowiednim momencie, a ich zapas był zgromadzony w ściśle określonej ilości, w określonym miejscu oraz aby kolejne partie surowców dostarczane były do zakładu dokładnie w określonych harmonogramem terminach.

Celem zaopatrzenia funkcjonującego w kompleksowym systemie logistycznym jest minimalizacja kosztów procesu zaopatrzenia, pokonywanie barier technicznych i organizacyjnych związanych z obsługą transportową i magazynową strumieni dostaw oraz uzyskanie pewności i rytmiczności zasilenia produkcji (lub ciągłości sprzedaży) przez:

• zapewnienie możliwie stałego powiązania dostawców wszystkich szczebli kooperacji z przedsiębiorstwem produkcji finalnej,
• ustalenie i wprowadzenie systemu powiązania wszystkich strumieni dostaw w taki sposób, aby były one precyzyjne ilościowo i terminowo,
• zapewnienie do tego celu niezbędnego transportu, miejsc składowania i kontroli jakości,
• skonstruowanie podsystemu ewidencji , obserwacji i kontroli przebiegu tych procesów.²²

Do najważniejszych zagadnień związanych z logistycznymi procesami zaopatrzenia należą : kompletność, jakość i terminowość dostaw, gdyż warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych²³

Szczególne miejsce w logistyce zaopatrzenia przypisuje się problematyce zakupu. Z punktu widzenia zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie zakup jest miejsce styku pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Postępująca specjalizacja w ramach poszczególnych faz logistycznych doprowadziła do wyodrębnienia się tak zwanego marketingu zakupów. Przedmiotem tej działalności jest przygotowania i podjęcie decyzji co do zakupu odpowiednich surowców, materiałów, półfabrykatów itp.²⁴

Jak stwierdza T. Wojciechowski marketing zakupów zdefiniować można jako z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.²⁵

W logistyce zaopatrzenia, podobnie zresztą jak w innych jej fazach, wyodrębnia się procesy informacyjne i procesy fizyczne.

Z procesami informacyjnymi wiążą się wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (asortyment materiałów, ilość, wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.) oraz realizacji zakupów.

Do informacji niezbędnej do prawidłowego zaplanowania potrzeb materiałowych zalicza się przede wszystkim:

• aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,
• bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy zużycia i zapasów materiałów,
• katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,
• indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp.

Procesy fizyczne, zachodzące w omawianej sferze logistyki przedsiębiorstwa obejmują między innymi:

• dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do przedsiębiorstwa,
• wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw,
• przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji.²⁶

Politykę zakupów surowców materiałów części powinno się prowadzić przez pryzmat ich „cenności”, określanej na przykład udziałem wartości łącznego zużycia. Służy do tego tzw. metoda ABC.²⁷

Założeniem tej metody jest stwierdzenie, że ograniczona liczba dóbr fizycznych ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia materiałowego lub wielkości obrotów ogółem, natomiast koszty materiałowe pozostałej dużej liczby dóbr mają skromny udział w całkowitych kosztach materiałowych przedsiębiorstw. Koszty materiałowe są liczone jako iloczyn zużytej ilości danego materiału i ceny nabycia powiększone o koszty dostawy i magazynowania. W metodzie analizy ABC dokonuje się podziału surowców i materiałów zaopatrzeniowych na grupy A, B i C według ich relatywnego udziału i wartości całkowitego zużycia rocznego (zaopatrzenia) materiałowego²⁸

Odpowiedni do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,B bądź C) stosuje się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. Na przykład w odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A stosuje się bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie terminowej realizacji dostaw.

Jak dowodzą liczne badania, najbardziej rzutujące na wartość łącznego zużycia surowce i materiały (grupa A) stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji. Proporcje te układają się mniej więcej w taki sposób, że około 20% pozycji obejmuje aż 80% wartości zużycia. Stąd metoda ABC znana jest także pod nazwą „80 na 20”.

Czysto racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego „reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do pozostałych materiałów (zwłaszcza z najliczniejszej a zarazem najtańszej grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania. Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych tworzone są duże zapasy (na potrzeby półroczne a nawet roczne), co pozwala na wydłużenie przedziałów sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym koncentrację wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących dla kosztów logistycznych przedsiębiorstwa, ze względu na konieczność zamrożenia kapitału obrotowego, mnogość i różnorodność partii transportowych, nie racjonalne wykorzystanie powierzchni magazynowych itd.²⁹

Podział materiałów wg omawianej metody ABC przedstawia rys.4.

Znajomość grupy do której należy dany asortyment jest zatem bardzo ważną informacją dla prowadzenia racjonalnego sterowania logistycznymi procesami zaopatrzenia. Analiza ABC może być uzupełniona o analizę XYZ.

PODZIAŁ MATERIAŁÓW WG MATODY ABC

		C
C		B
B		A
A
Liczebność pozycji Indeksowych		Wartość zapasów

Przy stosowaniu analizy XYZ poszczególne rodzaje materiałów na podstawie regularności zapotrzebowania na nie – są dzielona na trzy grupy w zależności od regularności zapotrzebowania i dokładności sporządzanych prognoz zapotrzebowania. Wówczas do grupy X zalicza się materiały o regularnym zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz, a do grupy Y materiały charakteryzujące się średnim poziomem obu tych cech.

Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda XYZ zostanie uznana za instrument wsparcia decyzyjnego to na jej podstawie może się okazać celowe opracowanie dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu zaopatrzenia zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą Just in Time, dla grupy Y – systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z – systemu zaopatrzenia zgodnego z nieregularnymi potrzebami.³⁰

Celowe jest łączne stosowanie analiz ABC i XYZ. Wtedy zapasy są dzielone na dziewięć kategorii różniących się celowością i możliwością minimalizacji.

Istotnym aspektem logistyki przedsiębiorstwa produkcyjnego związanym z funkcją zaopatrzenia jest planowanie potrzeb materiałowych podstawowych, które służą normalnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz pomocniczych takich jak narzędzia, paliwa, części zamienne o maszyn i urządzeń, odzież robocza itp. . Zapotrzebowanie na materiały podstawowe bierze swój początek w planach produkcyjnych (generują one tzw. popyt wtórny) a te z kolei powstają na podstawię prognoz popytu (tzw. popytu pierwotnego) na wytwarzane wyroby.

Wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa to tzw. popyt uzupełniający (zapotrzebowanie na paliwa, materiały pomocnicze, części zamienne). Wyróżnić można także potrzeby zależne i niezależne. Potrzeby zależne wynikają z wewnętrznego zapotrzebowania na surowiec, materiał, podzespół potrzebny do produkcji. Potrzeby niezależne nie są związane z żadnym wewnętrznym zapotrzebowaniem materiałowym, a wynikają wyłącznie z popytu zewnętrznego (pierwotnego)³¹

O ile potrzeby niezależne popyt pierwotny wynikają głównie z prognoz popytu, o tyle materiałowe potrzeby zależne wynikają z obliczeń bezpośrednich. Do dokonywania tych obliczeń służy system planowania potrzeb materiałowych określanych w skrócie jako metoda MRP (Material Requirements Planning).

Metodę tą można zdefiniować jako zbiór logicznie powiązanych procedur, reguł decyzyjnych oraz zaprojektowanych rejestrów, tłumaczących operacyjny plan produkcji na sfazowane czasowo zapotrzebowanie oraz określenie planowanego pokrycia tych potrzeb w zakresie każdej pozycji zapasu, niezbędnej do realizacji tego planu.³²

Podstawą funkcjonowania systemu MRP jest harmonogram (plan) produkcji wyrobów finalnych i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły, podzespoły i części elementarne. Główny harmonogram produkcji wyznacz się na podstawie zamówień złożonych przez klientów i żądanych przez nich terminów dostaw oraz sporządzonych prognoz sprzedaży. Rozwinięcie materiałowe wyrobów polega na rozpisaniu wyrobu finalnego na poszczególne elementy. Te zaś z kolei rozkłada się na dalsze elementy niezbędne do ich wytwarzania itd. Tworzy się wówczas wielopoziomowy obraz struktury wyrobu.

System MRP oparty jest na podziale czasu na odcinki zazwyczaj tygodniowe i na sprecyzowaniu potrzeb materiałowych na poszczególnych etapach produkcji w odniesieniu do tych odcinków czasowych oraz na ciągłym konfrontowaniu zapotrzebowania z produkcją , aktualnymi zapasami i jeszcze nie zrealizowanymi dostawami. Schemat działania systemu MRP przedstawiono na rysunku 5.

Analiza rynku zaopatrzeniowego musi uwzględniać :

• stabilność rynku i poziom jego regulacji,
• udział importu,
• kształtowanie się cen,
• bariery i możliwości wejścia na rynek nowych produktów i nowych konkurencyjnych odbiorców
• możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.

Analiza rynków zaopatrzenia ze względu na dużą stałość źródeł zaopatrzenia przedsiębiorstwa jest czynnością pierwotną i w praktyce sprowadza się do ciągłej obserwacji rynku zaopatrzenia.

RYSUNEK 5 SCHEMAT DZIAŁANIA SYSTEMU MRP

Czynnością kolejną w procesie zakupów jest wybór dostawcy. Do tego celu stosowane są katalogi, cenniki, reklamy, informacje ze specjalnych spisów wytwórców. Ważnym źródłem informacji na ten temat są specjalistyczne wystawy i targi handlowe. Wybór dostawcy opiera się na bardzo złożonych metodach ich oceny.

Do najczęściej stosowanych kryteriów obok ceny zakupów należą:

• jakość towaru,
• warunki dostawy,
• wartość użytkowa wyrobów zaobserwowana w przeszłości ,
• gwarancje i uwzględnianie roszczeń,
• sytuacja finansowa dostawcy i opinia wśród innych odbiorców,
• zdolność do adaptacji zmian popytu,
• system łączności,
• lokalizacja.³³

Ostateczny wybór dostawcy poprzedzają negocjacje, których przedmiotem są uzgodnienia techniczne i organizacyjne.

Przypisy

20. Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999 ↩
21. Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999 ↩
22. Wojciechowski T, Rynek materiałów a logistyka w zasilaniu materiałowym przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa”, 1996 nr 10 str. 22 ↩
23. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
24. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
25. Wojciechowski T., Marketing zakupów, „Gospodarka materiałowa”, 1992, nr 5-6, str.89 ↩
26. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
27. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999 ↩
28. Woźniak H. Wykorzystanie analizy typu ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia, „Gospodarka materiałowa” 1992, nr 7-8 ↩
29. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999 ↩
30. Abt S., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998 ↩
31. Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999 ↩
32. Orlicky J., „Planowanie potrzeb materiałowych” PWE, Warszawa 1981 ↩
33. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „ Logistyka w przedsiębiorstwie „ PWE, Warszawa 1999 ↩

Systemowa koncepcja logistyki

Zadaniem logistyki jest scalenie różnych sfer działalności gospodarczej i traktowanie ich jako całości. Rezultatem takiego podejścia jest tak zwany efekt synergii „razem możemy więcej niż osobno”.¹¹

Podstawowym założeniem koncepcji logistycznej jest kompleksowy sposób analizy jak również przyjęcie zasady, że dla wyjaśnienia funkcjonowania systemu nie wystarcza objaśnienie jego elementów składowych, ale należy określić związki między tymi elementami. W przypadku systemów logistycznych nie analizuje się zatem relacji w sposób wyizolowany, lecz ich wzajemne oddziaływanie przy realizacji przepływu dóbr fizycznych oraz informacji w czasie i przestrzeni. Nawet w przypadku koncentracji uwagi na opisie jednego z subsystemu logistycznego punkt ciężkości analizy przesuwa się na logistyczne punkty styku z innymi subsystemami.¹²

Podejście systemowe do koncepcji logistyki sięga do modelowych zasad teorii systemów i stanowi jeden z podstawowych aspektów nowoczesnej logistyki.

Określenie przedsiębiorstwa jako systemu zachowań umożliwia przełożenie zasad teorii systemów na obszar badań i działalności logistyki.¹³

Wszelkie procesy logistyczne realizowane są w obrębie systemów logistycznych, które rozpościerają się od miejsc pozyskiwania surowców do miejsc dostarczania wyrobów gotowych ostatecznemu nabywcy. Z uwagi na złożoność zadań oraz występujące różnice w problemach, które należy rozwiązywać przy funkcjonowaniu bądź kształtowaniu systemów logistycznych dokonuje się ich wyodrębniania i klasyfikacji. O złożoności problemów występujących w systemach logistycznych decyduje ich zakres oraz poziom agragacji (poziom analizy) . ze względu na obie wymienione cechy można dokonać wyodrębnienia systemów logistycznych według dwóch podstawowych kryteriów:¹⁴

• instytucjonalnego,
• funkcjonalnego.

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium o charakterze instytucjonalnym bierze się pod uwagę liczbę i rodzaj instytucji składających się na strukturę systemu. Opierając się na tym kryterium wyodrębniamy następujące systemy logistyczne:¹⁵

• system mikrologistyczny obejmujący wszystkie procesy wewnątrz jednostkowych organizacji gospodarczych (system logistyczny przedsiębiorstwa)
• system metalogistyczny stanowiący integrację podsystemów mikrologistycznych kooperujących przedsiębiorstw (łańcuch logistyczny)
• system mezologistyczny będący rezultatem pionowej integracji podsystemów metalogistycznych
• system makrologistyczny, będący wyrazem integracji procesów logistycznych w skali całej gospodarki,
• zewnętrzny system logistyczny (międzysystem integrujący procesy logistyczne, między dostawcami i odbiorcami)

We współczesnej gospodarce coraz częściej spotyka się zjawiska internacjonalizacji i globalizacji , które nie omijają logistyki. Problemy logistyczne często ujmowane są w skali kilku państw lub kontynentów. Spotykany termin eurologistyka oznacza projektowanie i tworzenie systemu przemieszczania oraz składowania w skali całego kontynentu europejskiego. Przy zastosowaniu takiego podejścia w stosunku do całego świata lub kilku kontynentów mówimy o logistyce globalnej.

Jeżeli projektuje się systemy logistyczne służące ochronie środowiska, wówczas mamy do czynienie z ekologistyką.¹⁶

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium funkcjonalnego bierze się pod uwagę sfery działania w przedsiębiorstwie i w skali łańcucha logistycznego. Kierując się tym kryterium złożony system logistyczny można podzielić na cztery podsystemy:¹⁷

• logistykę zaopatrzenia, która obejmuje obszar od dostarczenia dóbr poprzez dostawcę po wydanie materiału do produkcji,
• logistykę produkcji w której surowce, materiały pomocnicze i zakupione części przepływają z magazynu zaopatrzenia do miejsc przetwarzania, a następnie do magazynu zbytu,
• logistykę dystrybucji, w której następuje przepływ dóbr z magazynu wyrobów gotowych do klientów na rynku,
• logistyka utylizacji (recykling), to strumień przepływający w kierunku odwrotnym od klientów do dostawców, który składa się z towarów i materiałów uszkodzonych, z określonych względów niewłaściwy , a także opakowań zwrotnych, odzyskanych surowców wtórnych itp.

Logistykę zaopatrzenia i logistykę produkcji określa się łącznie mianem logistyki materiałowej, natomiast logistykę zaopatrzenia i logistykę dystrybucji czyli podsystemów mających swoje źródła na rynku, określane są nazwą logistyki marketingowej.

System logistyczny przedsiębiorstw w przekroju funkcjonalnym przedstawia Rys.2.

P.Blaik w artykule „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem” rozszerza system logistyczny przedsiębiorstwa o piąty podsystem jakim jest logistyka w sferze inwencji (pomysłów) i transformacji idei w koncepcję produktu.

Jest to sfera poprzedzająca wcześniej wymienione cztery podsystemy, stanowiące tzw. „logistyczne przedpola marketingowe” będące istotnym źródłem nowych potencjałów i efektów logistycznych. Ten podsystem stanowi niejako nowy wariant logistyki w sferze informacji. Podstawowym zadaniem tego podsystemu jest gromadzenie niezbędnych informacji logistycznych tj. informacji szczególnie istotnych dla długofalowego inicjowania i rozwoju właściwych produktów i procesów odpowiadających kryteriom rynkowym.¹⁸

Rysunek nr 3 przedstawia ogólną strukturę systemu logistycznego.

Doświadczenia w skali światowej oraz najnowsza literatura wskazują na rosnącą potrzebę systemowego traktowania i kształtowania procesów logistycznych w aspektach koordynacyjnych i integracyjnych w ramach całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego.

Systemowa koncepcja logistyki sprowadza się do racjonalizacji działań przedsiębiorstwa i jego partnerów w obszarze fizycznego obiegu towarów, jego informacyjnych uwarunkowań tj. racjonalnego kształtowania struktury czynności i kosztów logistycznych oraz odpowiedniego poziomu a także jakości świadczonych usług w ramach całego łańcucha logistycznego. W powyższym sensie proces ten można traktować jako określoną orientację zarządzania w skali przedsiębiorstwa, zmierzającą do podejmowania coraz bardziej racjonalnych decyzji co do zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobu realizacji celów (efektów logistycznych). Znajduje to wyraz w ewolucji i przewartościowaniu rozumienia logistyki od podejścia operacyjno – funkcjonalnego, nastawionego na planowanie i sterowanie poszczególnymi zadaniami i czynnościami logistycznymi poprzez strategiczne zarządzanie procesami i systemami logistycznymi w kierunku systemowej koncepcji logistycznie zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem wydaje się nabierać szczególnego znaczenia w świetle rosnących w ten sposób możliwości osiągnięci większej aktywności i przejrzystości działania, lepszego w sensie długofalowym rozpoznania preferencji klientów i ich efektywniejszego zaspakajania, stymulowania wzrostu wielowymiarowych efektów strategicznych i synergicznych.¹⁹

Wspomniana powyżej istota podejścia systemowego do procesów logistycznych polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów systemów przedkłada się wzajemne zależności między tymi elementami. W systemie logistycznym należy unikać suboptymalizacji, która pojawia się w momencie oceniania poszczególnych czynności logistycznych wg odrębnych kryteriów. Konieczne jest również globalne ujęcie kosztów funkcjonowania systemu logistycznego oraz uwzględnienie jakości obsługi klienta. W systemie logistycznym obowiązuje zasada analizy tzw. kosztu całkowitego, zakładająca łączne rozpatrywanie całych procesów logistycznych a nie ich poszczególnych części. Jednak sam poziom kosztów logistyki nie świadczy o sprawności tego systemu, jeżeli nie porównamy tego kosztu z ilościom nie zrealizowanych zamówień. Akceptowany przez klientów poziom obsługo decyduje o wielkości produkcji i gotowości systemu logistycznego do spełnienia jego zadań. Koszty logistyki zwiększają się proporcjonalnie do oferowanego poziomu obsługi a więc ustalenie odpowiednich standardów jakości obsługi klienta wpływa na wielkość kosztów systemu wspierającego żądany poziom. Ustalenie wysokich wymagań w zakresie obsługi klienta może spowodować ogromne zwiększenie kosztów logistyki. Optymalizacja funkcjonowania systemu logistycznego wiąże się zatem z koniecznością kompromisu pomiędzy dążeniem do obniżania kosztów, a koniecznością stałej poprawy obsługi klientów.

Praktyczną konsekwencją podejścia systemowego jest zwrócenie szczególnej uwagi na miejsca styku pomiędzy funkcjami przedsiębiorstwa. Właśnie tam najczęściej powstają opóźnienia, nadmiar zapasów albo rozbieżności informacyjne. Zakupy mogą dążyć do dużych partii ze względu na warunki cenowe, produkcja do długich serii, a sprzedaż do szerokiej dostępności asortymentu. Każdy z tych celów ma własne uzasadnienie, lecz dopiero ocena ich łącznego wpływu na przepływ pozwala stwierdzić, czy rozwiązanie jest korzystne dla całego systemu.

Systemowa koncepcja logistyki wymaga więc stosowania wspólnych kryteriów oceny. Jeżeli magazyn jest rozliczany wyłącznie z kosztu składowania, może ograniczać zapasy w sposób zwiększający ryzyko braków. Jeżeli transport ocenia się tylko według kosztu przewozu, może preferować rozwiązania pogarszające terminowość. Z tego względu mierniki powinny uwzględniać jednocześnie koszt całkowity, czas przepływu, poziom zapasów i jakość obsługi. Dopiero taki zestaw pozwala ograniczać suboptymalizację.

Granice systemu logistycznego również nie powinny być wyznaczane zbyt wąsko. Decyzje przedsiębiorstwa są uzależnione od dostawców, przewoźników, pośredników i odbiorców, dlatego część problemów można rozwiązać skuteczniej poprzez współpracę niż przez działania wewnętrzne. Uzgodnienie harmonogramów, standardów informacji czy zasad uzupełniania zapasu może przynieść efekt większy niż doskonalenie pojedynczej czynności. Na tym polega znaczenie synergii w logistyce - wartość powstaje dzięki powiązaniu elementów, a nie tylko dzięki poprawie każdego z nich osobno.

Takie ujęcie zmienia także sposób podejmowania decyzji. Zamiast pytać wyłącznie, jak obniżyć koszt danej czynności, należy sprawdzić, jaki skutek zmiana wywoła w pozostałych elementach systemu i dla odbiorcy końcowego. Systemowe myślenie wymaga zatem analizowania zależności przyczynowo-skutkowych oraz uwzględniania efektów, które pojawiają się poza granicą jednego działu.

Przypisy

11. Milewski D., Logistyka – podejście systemowe czyli całościowe, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1998 nr 9 , str.193 ↩
12. Abt S., Woźniak H. „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993 ↩
13. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa 1999 ↩
14. Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993 ↩
15. Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwa” PWE , Warszawa 1999 ↩
16. Ciesielski M. , „Logistyka w strategiach firm” PWN, Warszawa – Poznań , 1999 ↩
17. Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki”, Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993 ↩
18. Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa nr 784, Wrocław 1998 ↩
19. Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa nr 784, Wrocław 1998 ↩

Zadania logistyki

Analiza definicji logistyki pozwala wyróżnić trzy podstawowe jej stawiane zadania, a mianowicie⁸ :

• koordynacja przypływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych od miejsca ich pozyskania aż do ostatecznego odbiorcy,
• minimalizacja kosztów tego przepływu,
• podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta, a więc oddanie do dyspozycji klientowi żądanego produktu w odpowiednim miejscu, czasie i ilości.

Do tego ostatniego postulatu odnosi się popularna i bardzo praktyczna definicja „siedmiu W” , która mówi, iż celem działań logistycznych jest dostarczenie: właściwemu klientowi, właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie, po właściwych kosztach.⁹

Wymienione zadania są równoważne, wzajemnie powiązane i uwarunkowane. Sprawność przepływu to przede wszystkim dostarczenie dóbr materialnych kolejnym uczestnikom procesów w sposób płynny, tak aby gromadzone zapasy, jako stabilizatory tych procesów umożliwiały zaspokojenie potrzeb w każdym miejscu, czasie i w pożądanej ilości. Kluczową rolę odgrywa tutaj odbiorca – klient. Odpowiedni poziom obsługi klienta determinuje zatem organizację procesów logistycznych. Na sprawność przepływu należy jednak patrzeć przez pryzmat ekonomiczności i racjonalności, co przejawia się zwłaszcza w kosztach procesów logistycznych.

Zapewnienie sprawności przepływu i właściwej obsługi klientów przy minimalizacji ponoszonych kosztów, to niewątpliwie podstawowy cel procesów logistycznych. Całość procesów rzeczowych i informacyjno – decyzyjnych logistyki powinna być więc zorientowana na osiągnięcie tego celu.¹⁰

Wskazane zadania logistyki należy rozpatrywać łącznie, ponieważ poprawa jednego parametru przepływu może pogorszyć inny. Przedsiębiorstwo może na przykład zwiększyć zapas, aby ograniczyć ryzyko braku towaru, ale jednocześnie poniesie wyższe koszty magazynowania i zamrozi większą część kapitału. Może również ograniczyć liczbę dostaw, zamawiając większe partie, lecz w takim przypadku oszczędność w transporcie nie musi oznaczać obniżenia całkowitych kosztów. Zadaniem zarządzania logistycznego jest dlatego znalezienie rozwiązania, które zapewni wymagany poziom obsługi przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów.

Koordynacja przepływów oznacza dopasowanie do siebie kolejnych czynności od momentu powstania zapotrzebowania aż do przekazania produktu odbiorcy. W zaopatrzeniu trzeba określić, czego przedsiębiorstwo potrzebuje, w jakiej ilości i w jakim terminie. Produkcja musi otrzymać materiały w taki sposób, aby nie dochodziło do zbędnych przestojów, a dystrybucja powinna być przygotowana do przejęcia wyrobów i wykonania zamówień klientów. Brak koordynacji prowadzi do sytuacji, w której poszczególne działy realizują własne zadania, ale cały proces działa niesprawnie. Logistyka ma przeciwdziałać takiemu rozproszeniu odpowiedzialności.

Minimalizacja kosztów nie może być utożsamiana z prostym ograniczaniem wydatków w każdym miejscu. W logistyce ważniejsza jest zasada kosztu całkowitego. Tańszy przewóz może trwać dłużej i wymagać większego zapasu zabezpieczającego, a ograniczenie powierzchni magazynowej może zwiększyć częstotliwość dostaw. Z kolei bardzo wysoki poziom dostępności produktów może wymagać utrzymywania zapasów, które będą wykorzystywane sporadycznie. Oceniając rozwiązanie logistyczne, należy więc analizować łączny skutek dla transportu, magazynowania, zapasów, manipulacji, obsługi zamówień oraz kosztów wynikających z braków i opóźnień.

Szczególnie praktyczny charakter ma zasada siedmiu W. Właściwy produkt oznacza zgodność dostawy z rzeczywistym zamówieniem klienta. Właściwa ilość wiąże się z kompletnością i z unikaniem zarówno niedoboru, jak i nadmiaru. Właściwa kondycja odnosi się do jakości i zabezpieczenia produktu podczas składowania oraz transportu. Właściwe miejsce i czas wyznaczają przestrzenny oraz czasowy wymiar obsługi, natomiast właściwy koszt przypomina, że wysoki poziom serwisu musi pozostawać ekonomicznie uzasadniony. Właściwy klient zamyka cały układ, ponieważ to jego potrzeba uruchamia przepływ.

Realizacja tych zadań wymaga planowania na różnych poziomach. Decyzje długookresowe dotyczą między innymi lokalizacji magazynów, struktury sieci dystrybucji, zakresu korzystania z usług zewnętrznych czy sposobu organizacji zaopatrzenia. Decyzje średniookresowe obejmują na przykład poziomy zapasów, wielkość partii, harmonogramy dostaw i zasady współpracy z dostawcami. Na poziomie bieżącym trzeba natomiast przydzielać środki transportu, kompletować zamówienia, ustalać kolejność wysyłek, reagować na braki i kontrolować terminowość. Spójność tych poziomów decyduje o tym, czy ogólne cele logistyki zostaną przełożone na codzienne działania.

Podporządkowanie logistyki wymaganiom klienta nie oznacza spełniania każdego żądania bez względu na koszty. Przedsiębiorstwo powinno najpierw ustalić standard obsługi, który jest istotny dla danego rynku. W jednej branży kluczowa może być szybkość dostawy, w innej kompletność zamówienia, możliwość śledzenia przesyłki, elastyczność partii albo niezawodność terminu. Dopiero po rozpoznaniu tych oczekiwań można właściwie projektować zapasy, magazyny i transport. Standard obsługi staje się wtedy punktem odniesienia dla organizacji całego systemu logistycznego.

Do kontroli wykonania zadań potrzebne są mierniki. Można obserwować udział dostaw zrealizowanych terminowo, stopień kompletności zamówień, czas od przyjęcia zamówienia do dostawy, liczbę reklamacji, rotację zapasów, wykorzystanie powierzchni magazynowej czy koszt obsługi przypadający na zamówienie. Pojedynczy wskaźnik rzadko daje jednak pełny obraz. Bardzo niski koszt może wynikać z obniżenia poziomu obsługi, a wysoka dostępność towaru może być efektem utrzymywania nadmiernego zapasu. Zestaw mierników powinien zatem łączyć kryteria jakościowe, czasowe i ekonomiczne.

Ważnym zadaniem jest również ograniczanie skutków zakłóceń. Opóźnienie dostawcy, awaria środka transportu, nagła zmiana popytu albo błąd w informacji mogą przerwać prawidłowy przepływ. Logistyka powinna z jednej strony zapobiegać takim zdarzeniom poprzez właściwe planowanie, a z drugiej przygotowywać procedury reakcji. Mogą one obejmować alternatywne źródła dostaw, zapasy zabezpieczające dla wybranych materiałów, rezerwowe możliwości transportowe czy szybką wymianę informacji pomiędzy działami. Odporność procesu jest więc elementem sprawności logistycznej, choć jej budowanie także wiąże się z kosztami.

W praktyce zadania logistyki skupiają się więc wokół równowagi. Przedsiębiorstwo dąży do płynnego przepływu, wysokiej niezawodności i dobrej obsługi, ale jednocześnie powinno unikać nadmiernego angażowania zasobów. Nie istnieje jeden poziom zapasu, jedna częstotliwość dostaw ani jeden standard obsługi odpowiedni dla wszystkich produktów i klientów. Rozwiązania trzeba różnicować zależnie od wartości produktów, przewidywalności popytu, znaczenia odbiorcy, czasu uzupełnienia zapasu oraz konsekwencji ewentualnego braku.

Zadania logistyki mają wreszcie charakter integracyjny. Ich wykonanie wymaga współpracy zakupów, produkcji, sprzedaży, finansów, magazynów i transportu. Jeżeli każdy z tych obszarów optymalizuje wyłącznie własny wynik, może dojść do przerzucania kosztów pomiędzy działami. Wspólne planowanie i wymiana informacji pozwalają oceniać przepływ jako całość. Dzięki temu koordynacja, koszt i obsługa klienta przestają być odrębnymi celami, a stają się trzema wzajemnie zależnymi wymiarami tego samego procesu.

Istotna jest ponadto terminowość informacji poprzedzającej przepływ fizyczny. Zamówienie przekazane z opóźnieniem skraca czas dostępny na przygotowanie wysyłki, a nieaktualna prognoza może spowodować przygotowanie niewłaściwego zapasu. Zadaniem logistyki jest zatem również tworzenie zasad obiegu danych: kto przekazuje informację, w jakiej chwili, w jakiej formie i kto odpowiada za jej poprawność. W wielu przypadkach usunięcie opóźnienia informacyjnego daje większy efekt niż zwiększenie zapasu lub zdolności transportowych.

Koordynacja dotyczy również relacji z partnerami zewnętrznymi. Dostawca powinien znać wymagania jakościowe i terminy, przewoźnik warunki odbioru oraz dostawy, a klient zasady składania zamówień i dostępne poziomy obsługi. Im mniej niejasności na styku organizacji, tym mniejsze ryzyko wykonywania czynności naprawczych. Ustalanie standardów współpracy, potwierdzanie zamówień oraz szybkie sygnalizowanie odchyleń należą więc do praktycznych zadań logistyki.

Ważna jest także zdolność do ciągłego doskonalenia. Poziom popytu, oferta produktowa, sieć dostawców i wymagania klientów zmieniają się, dlatego raz zaprojektowany system nie może być traktowany jako rozwiązanie stałe. Analiza przyczyn nieterminowych dostaw, zbędnych przewozów, nadmiernych zapasów czy reklamacji pozwala wskazywać miejsca wymagające zmiany. Zadania logistyki obejmują zatem nie tylko wykonanie bieżącego przepływu, ale również jego systematyczne usprawnianie.

Na ostateczny wynik wpływa także zgodność celów logistycznych z celami finansowymi i sprzedażowymi przedsiębiorstwa. Wzrost sprzedaży nie powinien być planowany bez sprawdzenia, czy magazyn, transport i produkcja są w stanie obsłużyć dodatkowy wolumen. Podobnie program redukcji kosztów powinien uwzględniać jego wpływ na dostępność produktów. Logistyka pełni więc funkcję łącznika pomiędzy planami handlowymi a realnymi możliwościami wykonawczymi organizacji.

Sprawność tych działań zależy ostatecznie od tego, czy decyzje są podejmowane na podstawie wspólnego obrazu sytuacji. Rozbieżne dane o zapasach, zamówieniach lub terminach prowadzą do różnych priorytetów w poszczególnych działach. Jedna wiarygodna informacja operacyjna ułatwia synchronizację pracy i ogranicza potrzebę doraźnego korygowania planów.

Przypisy

8. Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993 ↩
9. Augustyniak G.M., Rola elastycznych systemów wytwarzania w zarządzaniu logistycznym przedsiębiorstwami, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1995 nr 3 str.49 ↩
10. Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE ,Warszawa 1995 ↩

Logistyka, transport, spedycja - pojęcia i zagadnienia

Początki logistyki gospodarczej sięgają lat 40-tych i 50-tych, które w historii zapisały się jako powojenny okres boomu gospodarczego. W tym czasie powiększył się asortyment konkurujących ze sobą towarów i powstały supermarkety. Ubocznym skutkiem tego było pojawienie się nie znanych dotąd problemów dotyczących zaopatrzenia i dystrybucji.

Rozwój handlu zarówno wewnątrz kraju, jak i międzynarodowy podział pracy przyczyniły się do zwiększenia popytu na usługi, związane z przemieszczeniem towaru z jednego miejsca w inne.

Logistyka to proces planowania, koordynacji i kontroli przepływu materiałów, surowców, czynności związanych z ich magazynowaniem, czynności manipulacyjnych towarów, opakowania, magazynowania i przepływu wyrobów gotowych oraz informacji z tym związanych od miejsc ich wytworzenia do ostatecznego odbiorcy – mający na celu obniżkę ogólnych kosztów przy utrzymaniu odpowiedniego poziomu obsługi klientów¹.

System logistyczny to nieprzerwany ruch surowców, materiałów i wyrobów gotowych od miejsc ich powstania, poprzez magazyny, zakłady produkcyjne, magazyny dystrybucyjne i hurtowe, do ostatecznego odbiorcy.

Istota logistyki wynikła więc z podejścia do procesu przesyłania produktów i informacji z punktu widzenia (i interesu) klienta. W takim ujęciu transport jest jednym, niewątpliwie bardzo ważnym, lecz nie jedynym ogniwem łańcucha logistycznego.

Transport to środek, który umożliwia przemieszczenie ładunków z miejsc, gdzie nie są one jemu potrzebne, tam gdzie je potrzebuje. Tak jak przewoźnicy potrzebują użytkowników transportu (nadawców ładunków, pasażerów), użytkownicy uzależnieni są od przewoźników. Równie istotna dla nadawców jest zdolność systemu transportowego do efektywnego przesyłania poczty i innych dokumentów. Spedycją natomiast jest działalność polegająca na organizowaniu przemieszczenia.

Istota spedycji

Do wyodrębnienia działalności spedycyjnej, w ramach działającego systemu transportowego przyczyniły się dwie przesłanki:

• handlowa – sprowadzająca się do efektu rozdzielenia się praw własności towaru od podjęcia się wykonawstwa usługi jego dystrybucji;
• czynnościowa – doprowadzająca do powstania funkcji przewoźnika, reprezentującego struktury podażowe rynku usług transportowych, oraz funkcji zamawiającego usługę przemieszczania, który reprezentuje struktury popytowe rynku usług spedycyjnych.²

Spedytorem jest osoba prawna lub fizyczna, której celem działania jest organizowanie przemieszczania ładunków. Spedycją będzie zaś każda działalność gospodarcza polegająca na organizowaniu przemieszczania ładunków na zlecenie osoby prawnej lub fizycznej i na wykonaniu niezbędnej grupy czynności dodatkowych, wynikających ze specyfiki zlecenia.

Spedycja, jak każda działalność gospodarcza, podlega wielu klasyfikacjom.

Na otwartym rynku transportowym, na którym panuje konkurencja doskonała, wyjściowym podziałem spedycji staje się klasyfikacja według dostępności do jej nabycia. Wyróżnić tu można spedycję będącą usługą materialną oraz spedycję będącą świadczeniem nieodpłatnym. Spedycja będąca usługą materialną, czyli przeznaczoną na sprzedaż, ma charakter działalności publicznej, do której dostęp, zgodnie z zasadami rynkowymi, musi być nieograniczony. Skorzystać z usługi spedycyjnej może każdy uczestnik rynku. Spedycja jako świadczenie nieodpłatne jest elementem szerszego procesu gospodarczego, do którego dostęp ma wyłącznie jego bezpośredni wytwórca. Wywołuje on wówczas działanie spedycyjne, jednak zamyka się ono w ramach organizacji wykonującej pewien szerszy produkt finalny. W praktyce gospodarczej spedycja taka ma nazwę spedycji własnej i jej cechą charakterystyczną jest brak ceny sprzedaży, a koszty z nią związane sa wkalkulowane w ciężar kosztów innej produkcji finalnej.

Z punktu widzenia złożoności procesu spedycyjnego istotnym podziałem tej działalności jest wyodrębnienie:

• spedycji gałęziowej, w której całość pracy wykonywana jest przez użycie jednego rodzaju środka przewozowego;
• spedycji intermodalnej, w ramach której angażuje się pracę nie jednej gałęzi transportu; spedytor występuje tu już w postaci tzw. operatora transportu multimodalnego (MTO), który bierze odpowiedzialność za kompleksową całkowitą obsługę przemieszczenia ładunku (od miejsca nadania do miejsca wydania), korzystając z jednego uniwersalnego dokumentu transportowego , pomimo korzystania z usług wielu różnych gałęzi przewozu.³

W ramach spedycji gałęziowej wyróżniamy: spedycję kolejową, spedycję lotniczą, spedycję morską, spedycję samochodową spedycję żeglugi śródlądowej. Dla każdej z tych gałęzi stosuje się charakterystyczną dokumentację transportową.

Wyróżnia się również spedycję międzynarodową oraz spedycję krajową. Podział ten ma szczególne znaczenie w sposobach organizacji jednostek gospodarczych spedycji, z uwagi na fakt statutowych deklaracji przedsiębiorstw w sprawie zakresu świadczenia własnych usługi.

Działalność spedycyjna obejmuje swoim szereg czynności, które umownie dzieli się na :

• czynności wykonywane przez spedytora – nazywane spedycją właściwą,
• czynności organizowane przez spedytora, w skład których wchodzą czynności przemieszczania i czynności dodatkowe.

Za spedycję właściwą uważa się wykonywanie następujących czynności:

• przyjmowanie zleceń spedycyjnych i udzielanie porad związanych z procesami spedycyjnymi,
• wybór środka transportu,
• zawieranie umów o przewóz,
• ubezpieczanie przesyłki,
• sporządzanie dokumentacji transportowej,
• odbiór przesyłki od nadawcy,
• przygotowanie przesyłki do przewozu,
• nadanie przesyłki na środek transportu wraz z dokumentacją transportową,
• odbiór przesyłki ze środka transportowego oraz właściwej dokumentacji,
• odprawa celna,
• przekazanie przesyłki odbiorcy.

Spedytor organizując czynności przemieszczania, staje się odpowiedzialny za wykonanie na rzecz przesyłki:

• dowozu,
• odwozu,
• przewozu,
• załadunku,
• wyładunku,
• przeładunku.⁴

Czynności dodatkowe obejmują w sobie:

• składowanie przesyłki,
• podjęcie należności za dostarczoną przesyłkę,
• przeprowadzenie cesji praw do przesyłki,
• sprzedaż przesyłki.

W przypadku gdy firma spedycyjna wykonuje tylko czynności określone mianem spedycji właściwej, jest tzw. spedytorem czystym. Jeżeli natomiast jest w stanie własnym potencjałem wykonywać czynności przemieszczania oraz czynności dodatkowe, realizuje tzw. spedycję mieszaną.

Specyfiką działalności spedycyjnej są bez wątpienia zasady kształtowania cen za konkretne usługi i do pewnego stopnia przeprowadzany rachunek kosztów.

Ceny usług spedycyjnych mają charakter stawek umownych, chociaż występują zarówno w postaci negocjowanej, jak i taryfowej. Występują one w trzech postaciach:

• ryczałtu spedycyjnego,
• stawek czynnościowych,
• prowizji spedytorskiej.

Ryczałt spedycyjny jest ceną negocjowaną, ustalaną na etapie zawierania umowy spedycyjnej. Nie zawiera kalkulacji szczegółowej i jest kwotą globalną. O poziomie ryczałtu spedycyjnego decydują:

• pracochłonność zleconego zadania spedycyjnego,
• wielkość przesyłki i jego podatności transportowej,
• relacja, na której odbywa się przemieszczenie ładunku i w związku z tym jego obsługa,
• zakres czynności dodatkowych, które będą towarzyszyć przemieszczeniu.

Stawki czynnościowe są cenami za wykonanie ściśle określonych prac spedycyjnych. W związku z tym są taryfowane i w pewnym okresie nie ulegają zmianie. Taryfy stawek czynnościowych ogłaszają duże przedsiębiorstwa spedycyjne, o istotnym strumieniu jednorodnych zleceń. Negocjowanie każdorazowo ceny za wykonanie typowych usług spedytorskich nie jest ekonomicznie uzasadnione.

Prowizje spedytorskie stosuje się tylko w przypadkach, w których ujawnia się wartość transakcji handlowej bądź ostateczną wartość sprzedanych ładunków. Spedytor ma wtedy udział w całości operacji gospodarczej. Prowizja spedytorska zależy wówczas od sprawności przebiegu całego procesu transportu i handlu, jednak jest istotnym bodźcem dla szczególnie starannego wykonania swoich zadań.

Koszty działalności spedytorskiej mają jedną istotną specyfikę – dominują w niej wydatki osobowe. Udział wynagrodzeń i narzutów z nimi związanych sięga w małych, rejestrowanych firmach spedycyjnych 90% wydatków całkowitych, w dużych zaś tradycyjnych przedsiębiorstwach, organizujących przemieszczenia ładunków, przekracza 60% nakładów typu eksploatacyjnego.

Polski rynek usług spedycyjnych jest bardzo rozdrobniony. Usługi te świadczone są zarówno przez firmy-koncerny międzynarodowe, jak i małe firmy trudniące się spedycją krajową. Ze względu na chęć stabilizacji struktury podażowej usług spedycyjnych większość państw wprowadza koncesjowanie tej działalności bądź też konieczność posiadania jednoznacznie określonych uprawnień zawodowych. Tak od 1 października 2002 roku w Polsce zostały wprowadzone przepisy AETR, dotyczące czasu pracy kierowcy⁵. Spowodowało to zdecydowane zwiększenie kosztów działalności firm transportowych, wynikłych z konieczności zatrudnienia dodatkowych osób.

Transport w łańcuchach logistycznych

Łańcuch logistyczny można podzielić na dwa etapy. Ta część łańcucha logistycznego, która obejmuje wszystkie czynności do momentu wyprodukowania gotowego towaru, zwana jest zarządzaniem materiałowym (material management). Natomiast ta część łańcucha logistycznego, która obejmuje przesłanie gotowego produktu kanałem marketingowym poprzez hurtowników, detalistów do odbiorcy, zwana jest dystrybucją bądź fizyczną dystrybucją. Transport jest ostatnim elementem dystrybucji, więc zarządzanie transportem należy do poważnych decyzji wspomagających zarządzanie logistyczne w firmie⁶.

Rysunek 1 Łańcuch logistyczny

ZaopatrzenieZaopatrzenieMagazynowanie Magazynowanie Planowanie produkcjiPlanowanie produkcjiKontrola zapasówKontrola zapasów

Zarządzanie transportemZarządzanie transportemPakowanie ochronnePakowanie ochronneProcedura zamówieńProcedura zamówieńKierowanie transportem wewnątrzzakładowymKierowanie transportem wewnątrzzakładowym

Źródło: Opracowanie własne

Począwszy od lat sześćdziesiątych środowiska gospodarcze zaczęły traktować zarządzanie transportem w sposób bardziej kompleksowy. Zrozumiano, że decyzje transportowe mają istotny wpływ na inne działania firmy i w rezultacie decydują w istotnej mierze o poziomie kosztów ogólnych firmy.

Zarządzanie transportem (traffic management) jest najbardziej istotną czynnością logistyczną. Często ponad 25% ogólnych kosztów logistycznych w firmie związanych jest transportem zewnętrznym. Dlatego też zarządzanie transportem zasługuję na szczególną uwagę. Zarządzający transportem doradzają kierownictwu przedsiębiorstwa oraz podejmują szeroki wachlarz decyzji: od ogólnych, o znaczeniu strategicznym, po tak szczegółowe jak wskazanie na konkretnego przewoźnika i konkretną trasę przewozu.

Istotą zagadnienia jest nie tylko znalezienie najtańszego środka i sposobu transportu, lecz zorganizowaniu transportu w taki sposób, aby umożliwiał zwiększoną produkcję i sprzedaż.

Główne czynności z zakresu zarządzania transportem to decyzje dotyczące wyboru gałęzi, rodzaju i sposobu przewozu. Decyzję dotyczące wyboru gałęzi transportu dotyczą transportu kolejowego, samochodowego, wodnego śródlądowego, morskiego, lotniczego i przesyłowego. jednak w rezultacie końcowym wybór gałęzi i przewoźnika sprowadza się do oceny jakości usług i ceny przewozu⁷.

Podejmując decyzję o wyborze konkretnego przewoźnika odbiorca tej usługi bierze pod uwagę następujące cechy i elementy: niezawodność, prędkość przewozu, możliwość kontroli i monitorowania przewozów, elastyczność, stawki przewozowe.

Niezawodność polega na zgodności wykonania przewozu z planem. Prędkość przewozu to następny czynnik brany pod uwagę w procesie zarządzania transportem. Może się ona okazać decydująca w przypadku przewozów o nagłych przypadkach, realizacji późnych zamówień czy też przewozu dokumentów. Elastyczność usługi transportowej związana jest z niezawodnością i prędkością. Sprostanie nadzwyczajnym potrzebom, przyspieszenie nadania przesyłki, mała reakcja na przeszkody prawne lub organizacyjne to kolejne elementy decydujące o wyborze przewoźnika.

Możliwość kontroli i monitorowania przewozów są równie istotne. Wraz z coraz bardziej skomplikowanym procesem zarządzania transportem, załadowcy często oferują przewoźnikom dostęp do swoich systemów komputerowych, w celu aktualizowania danych dotyczących statusu przesyłki. Zagubienie lub zniszczenie przesyłki stanowi istotny problem w procesie zarządzania transportem. Dlatego nowoczesne systemy informatyczne, możliwość przekazu informacji przez Internet znacznie usprawniła możliwość kontroli zarówno załadunku, jak i pojazdu.

Stawki przewozowe to następne zasadnicze kryterium wyboru środka przewozowego, gdyż wpływają bezpośrednio na koszty przewozu.

Z transportem wiąże się również przygotowywanie dokumentacji przewozowej. Każdy przewóz wymaga szeregu dokumentów, z których najważniejsze to: list przewozowy i rachunek za przewóz. List przewozowy jest dokumentem stwierdzającym zawarcie kontraktu pomiędzy nadawcą i przewoźnikiem na wykonanie określonej usługi przewozowej; określa on warunki i formę jego realizacji.

Istotną decyzją transportową jest wybór pomiędzy posiadaniem transportu własnego a wynajmowaniem usług transportowych na zewnątrz.

Korzyści wynikające z posiadania własnego transportu to: większa dostępność, elastyczność wykorzystania oraz możliwość kontroli, łatwiejsze planowanie tras i postoju pojazdów. Jednak transport własny jest ograniczony do obsługi własnego zakładu, dlatego też niższe jest jego wykorzystanie (brak ładunków powrotnych), często występuje nadwyżka zdolności przewozowej i w rezultacie wyższe są koszty jednostkowe przewozu.

Wraz z rozwojem gospodarki, zapotrzebowanie na usługi przewozowe coraz bardziej wzrastało. Wzmożona konkurencja na rynku usług przewozowych skłania przewoźników do poszukiwania coraz nowszych rozwiązań dla lepszego zaspokojenia rosnących potrzeb klientów. Upowszechnienie koncepcji marketingowych spowodowało, że firmy zaczęły poszukiwać nowych sposobów i form obsługi klientów. Rozwój technologii komputerowych, umożliwiających szybsze uzyskiwanie i przekazywanie informacji, rozwój technik i technologii przewozowych, proces deregulacji transportu – wszystko to stworzyło idealne warunki do zaistnienia i wdrożenia koncepcji logistycznych w gospodarce.

---

Przypisy

1. Definicja jest zmienioną wersją prezentowanej przez Council of Logistic Managment [w]: praca zbiorowa pod redakcją W. Rydzkowskiego, Transport,PWN, Warszawa 1998, str. 296 powrót
2. Praca zbiorowa pod redakcją W. Rydzkowskiego, op. cit., str. 258 powrót
3. Ibidem, str. 260 powrót
4. Ibidem, str.261 powrót
5. Satysfakcja klientów w branży TSL, Logistyka. Transport. Spedycja, nr. 4/289,12.12.2002, str. 4 powrót
6. Transport, op.cit., str.297 powrót
7. Transport, op. cit., str. 300 powrót