Strategia jest powszechnie rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej obecną i przyszłą pozycją w otoczeniu oraz pewien względnie trwały i spójny sposób działania1. Służy ona realizacji zasadniczych, długookresowych celów organizacji. Strategię przedsiębiorstwa można opisać w prosty sposób za pomocą czterech elementów: celów strategicznych, domeny działania, sposobu zdobywania przewagi konkurencyjnej i strategii funkcjonalnych. Cele strategiczne wskazują kierunek, w którym firma zmierza, określają ramy planów strategicznych, ustalają sposób motywowania pracowników oraz sposoby kontroli wykonywania tych planów.
Rysunek 5 Model strategii
Domena działaniaDomena działania
Strategiczne celeStrategiczne celeStrategiczna przewagaStrategiczna przewagaFunkcjonowanie programy działaniaFunkcjonowanie programy działania
Źródło: Ciesielski M, Strategie (Lit 1) , str. 29
Cele dotyczą z reguły rentowności lub udziału w rynku.
Domena firmy wskazuje, jakie produkty i na jakich rynkach zamierza sprzedawać. Niektóre firmy decydują się na działanie na jednym lub na kilku małych rynkach. Inne konkurują na wielu, niekiedy bardzo różnych rynkach. Wybór domeny jest oczywiście ściśle związany z decyzjami odnośnie do sposobu zdobywania przewagi konkurencyjnej. Podstawowymi sposobami zdobywania przewagi konkurencyjnej są: niska cena, dobra jakość, wyjątkowe cechy produktu lub usługi, szybkość dostawy i marka2.
Strategie funkcjonalne to konkretyzacja strategii ogólnej na polu produkcji, marketingu, finansów itd. Dla każdej istotnej funkcji przedsiębiorstwa musi być opracowany program działania – kompleksowy i zgodny z innymi elementami strategii. Sprawą zasadniczą jest tu realizacja ogólnych celów strategicznych i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
Według J. Kaya najważniejszym problemem firmy jest dostosowanie jej zdolności do stojących przed nią wyzwań. Aby zdobyć przewagę na rynku, firma musi dysponować wyróżniającą się zdolnością, wynikającą z cechy, której brak innym przedsiębiorstwom. Taka zdolność staje się z chwilą wprowadzenia na rynek przewaga konkurencyjną. J. Kay wskazuje na trzy podstawowe rodzaje wyróżniających zdolności: innowacja, reputacja i architektura, gdzie architektura – to sieć relatywnych kontaktów wewnątrz lub wokół firmy.
Dla skrótowego opisu formułowania strategii można posłużyć się modelem Andrewsa. Jest to kompleksowe ujęcie problematyki strategii. Strategia jest zdeterminowana przez mikrootoczenie, czyli elementy wewnętrzne (cele, umiejętności, zasoby) oraz makrootoczenie, czyli elementy zewnętrzne (cele społeczne, konkurencja, zasoby).
Rysunek 6 Schemat określania strategii według K. R. Andrewsa
Wyróżniające umiejętności:-możliwościFinansoweZarządzaniaOrganizacyjneReputacjaHistoria Wyróżniające umiejętności:-możliwościFinansoweZarządzaniaOrganizacyjneReputacjaHistoria Trendy i warunki otoczenia:ekonomicznetechnicznefizycznepolityczne społeczneregion kraj światTrendy i warunki otoczenia:ekonomicznetechnicznefizycznepolityczne społeczneregion kraj świat
Możliwości oraz ryzyko:IdentyfikacjaBadanieSzacunek ryzykaMożliwości oraz ryzyko:IdentyfikacjaBadanieSzacunek ryzykaZasoby firmy:Identyfikacja mocnych i słabych stron firmyProgram zwiększenia możliwości firmyZasoby firmy:Identyfikacja mocnych i słabych stron firmyProgram zwiększenia możliwości firmy
Konstrukcja możliwych kombinacji możliwości oraz zasobówKonstrukcja możliwych kombinacji możliwości oraz zasobów
Ocena kombinacji w celu określenia najlepszego dostosowania możliwości oraz zasobówOcena kombinacji w celu określenia najlepszego dostosowania możliwości oraz zasobów
Wybór produktów oraz rynkówWybór produktów oraz rynków
Źródło: Pierścionek Z., Strategia rozwoju firmy, s.50
W przedsiębiorstwach działających w otoczeniu rynkowym wyróżnia się zazwyczaj trzy poziomy strategii:
- strategię przedsiębiorstwa (korporacji) związaną z wyborem portfela produktów i rynków
- strategię konkurencyjną dotyczącą konkretnego produktu lub rynku i określającą sposób konkurowania,
- strategię funkcjonalną - produkcyjną, marketingową, logistyczną.
Ze względu na temat danego opracowania najbardziej interesuje nas strategia konkurencyjna.
Najpopularniejszym modelem strategii konkurencyjnych firm jest koncepcja M. E. Portera. Wyróżnił on cztery alternatywne strategie konkurencyjne: przywództwo pod względem kosztów, strategię zróżnicowania, strategię niszy rynkowej i niskich kosztów oraz strategię niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie. Model konkurencji ma tu więc dwa wymiary: obszar konkurencji i sposób zdobywania przewagi nad rywalami. Wiodąca pozycja pod względem kosztów wymaga najczęściej dużego udziału w rynku, agresywnego inwestowania , agresywnej polityki cenowej, ścisłej kontroli kosztów, unikania klientów o marginalnym znaczeniu. Motyw niskich kosztów nie oznacza oczywiście pomijania jakości i poziomu obsługi klienta.
Druga podstawowa strategia według Portera polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi firmy, a więc na tworzeniu odrębności. Zróżnicowanie rzadko wiąże się z dużym udziałem w rynku i w sposób oczywisty odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej.
Trzeci i czwarty rodzaj strategii polegają na nastawieniu się na obsługę wybranej niszy rynkowej. Zakłada się, iż pozwoli to na uzyskanie przewagi nad rywalami działającymi w skali całego rynku lub w skali segmentu. Dąży się do obniżenia kosztów albo zróżnicowania. Ta strategia oznacza wyrzeczenie się dużego udziału w rynku. Opisane strategie można przedstawić na rysunku.
Rysunek 7 Strategie rynkowe według M. E. Portera
Przewaga konkurencyjnaPrzewaga konkurencyjna
zróżnicowaniezróżnicowanieNiższe kosztyNiższe koszty
Obszar konkurencjiObszar konkurencji
| Przywództwo kosztowe | Zróżnicowanie |
|---|---|
| Nisza –nastawienie na koszty | Nisza –zróżnicowanie koncentryczne |
Źródło: Ciesielski M LIT 1, str. 34
Warto zaznaczyć, iż firmy, które nie wybrały jednej z czterech podstawowych strategii określa się jako firmy, które ugrzęzły. Brakuje im udziału w rynku, inwestycji i zdecydowania potrzebnych do zajęcia wiodącej pozycji w zakresie kosztów. Firmy te cechuje niska rentowność.
Prostym sposobem opisu zagadnienia przewagi konkurencyjnej jest koncepcja trzech sposobów zdobywania przewagi nad rywalami.
Firma może zdobyć taką przewagę:
- przez wysoką jakość,
- dzięki niskiej cenie,
- z powodu dobrego lub unikatowego sposobu dostarczania towarów i dobrej obsługi klienta.
Przy podejściu tradycyjnym zakłada się, iż firma konkuruje jednym sposobem lub kombinacją dwu lub trzech sposobów zdobywania przewagi na rynku. W rzeczywistości obsługa rynku staje się dziś zasadniczym sposobem konkurowania. Relacja jakości i ceny może być jednakowa dla różnego rodzaju usług. Nabywcy zwracają coraz większą uwagę na czas obsługi. W triadzie „jakość-cena – termin” jakość i cena stały się już kwestią dobrego przyzwyczajenia. Oferowanie korzystnej relacji jakości i ceny nie jest już sposobem konkurowania, lecz minimalną odpowiedzią na oczekiwania rynku. Strategie konkurencyjne przejawiają się obecnie w obsłudze rynku. Cena i jakość ustępują więc miejsca nowym rodzajom przewagi konkurencyjnej związanym z perfekcją w planowaniu nad czasem, polegającym na:
- stosowaniu krótkich terminów dostaw i obsługi,
- szybkim odpowiadaniu na wymagania rynku,
- szybkim wprowadzeniu innowacji.
Stawia to z kolei nowe wyzwania przed rynkiem usług transportowych i logistycznych.
Strategia firmy transportowo-logistycznej w praktyce
W przedsiębiorstwach transportowych i logistycznych strategia nabiera szczególnego znaczenia, ponieważ działalność tych podmiotów jest silnie uzależniona od zmian popytu, kosztów eksploatacyjnych, dostępności środków transportu oraz wymagań odbiorców. Samo określenie celu w postaci wzrostu sprzedaży nie wystarcza. Firma musi zdecydować, do jakich klientów chce docierać, jakie rodzaje ładunków obsługiwać, na jakim obszarze działać i które elementy oferty mają stanowić podstawę jej przewagi. Dopiero takie rozstrzygnięcia pozwalają powiązać decyzje inwestycyjne, organizacyjne i marketingowe z jednym kierunkiem rozwoju.
Istotnym elementem strategii jest wybór zakresu specjalizacji. Przewoźnik może koncentrować się na określonej grupie ładunków, obsłudze konkretnego regionu albo na przewozach wymagających specjalnego taboru. Inny wariant polega na rozszerzaniu działalności o magazynowanie, spedycję, obsługę dokumentacyjną czy organizację przewozów z udziałem podwykonawców. Każde z tych rozwiązań wymaga innych kompetencji i innej struktury kosztów. Specjalizacja sprzyja zdobywaniu doświadczenia w wąskim obszarze, natomiast kompleksowość usług zwiększa możliwość przejęcia większej części procesu logistycznego klienta.
W praktyce przewaga konkurencyjna powinna być oceniana za pomocą konkretnych efektów. W firmie transportowej mogą nimi być między innymi stopień wykorzystania taboru, udział pustych przebiegów, terminowość dostaw, liczba reklamacji, czas reakcji na zapytanie klienta i rentowność poszczególnych relacji przewozowych. Takie mierniki pozwalają sprawdzić, czy przyjęta strategia rzeczywiście poprawia pozycję przedsiębiorstwa. Jeżeli firma deklaruje konkurowanie szybkością, a jednocześnie nie kontroluje czasu realizacji zleceń, jej strategia pozostaje jedynie ogólną deklaracją.
Znaczenie ma również spójność poszczególnych decyzji. Strategia niskich kosztów wymaga konsekwentnego ograniczania zbędnych przejazdów, dobrej organizacji pracy kierowców, kontroli zużycia paliwa i wysokiego wykorzystania posiadanych zasobów. Strategia oparta na jakości wymaga natomiast większej dbałości o niezawodność, komunikację, bezpieczeństwo ładunku oraz standard obsługi. W obu przypadkach niezbędne jest rozpoznanie oczekiwań klientów, ponieważ to rynek ostatecznie weryfikuje, czy oferowana przewaga ma dla nabywcy rzeczywistą wartość.
Strategia nie powinna być traktowana jako plan niezmienny przez wiele lat. Otoczenie przedsiębiorstw TSL jest podatne na zmiany cen, regulacji, technologii i struktury popytu. Dlatego potrzebne jest okresowe porównywanie założeń z wynikami i korygowanie sposobu działania. Firma może zachować długookresowy cel, a jednocześnie zmieniać metody jego osiągania. Tak rozumiana elastyczność pozwala łączyć stabilny kierunek rozwoju z reakcją na bieżące warunki konkurencji.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz
Uwaga: tylko uczestnik tego bloga może przesyłać komentarze.