Rynek farb i lakierów - pozycja PCW

Światowy rynek farb i lakierów szacowany jest na około 21 mln ton. Odpowiada to wartości około 50 mld USD (dane z 1997). Prawie połowę światowej produkcji wytwarza dziesięć największych producentów. Prognozy zakładały do roku 2000 umiarkowany, bo wynoszący 3% rocznie wzrost produkcji farb i lakierów na świecie. Szybciej, bo około 6% rocznie miała rosnąć sprzedaż. Prognozy dla rynku europejskiego były mniej optymistyczne. Rynek ten ma około 35% udziału w produkcji oraz 39% udział w konsumpcji farb i lakierów, zaś jego rozwój szacowany jest na około 2,5 % rocznie. Polski rynek farb i lakierów oceniany jest na około 315 tys. ton, a jego wartość na około 450 mln USD. Od 1992 roku obserwowany jest stały wzrost krajowej produkcji farb 8-9 % rocznie. Zużycie farb i lakierów na jednego mieszkańca w Polsce wynosiło 1997 roku 8,1 kg. Prognozuje się zwiększenie zużycia do około 10 kg na mieszkańca. W kraju produkcją farb i lakierów zajmuje się około 500 podmiotów z których tylko około 20 zatrudnia ponad 50 osób.

W 1997 roku czterech największych polskich producentów wytworzyło około ¾ produkcji lakierniczej. Na polski rynek coraz szerzej wkraczają zagraniczne wyroby, których udział w rynku szacowany jest na prawie 20% w ujęciu ilościowym i przeszło 30 % w ujęciu wartościowym.

Obecnie największymi producentami w kraju w ujęciu ilościowym (bez uwzględnienia importu) są:

• Polifarb Cieszyn – Wrocław (31,4% udziału w rynku),
• Polifarb Dębica (9,8 %)
• Nobiles Wlocławek (6,4%)
• Polifarb Pilawa ( 4,1%)
• Hajduki (1,6 %)

WYKRES TECZA NR 1 (15)

Polski rynek farb i lakierów charakteryzuje się specyficznymi cechami, które w sposób istotny wpływają na rozwój całej branży. Jej najbardziej charakterystyczną cechą jest duże rozdrobnienie. Obok dużych firm wymienionych wyżej istnieją setki praktycznie przy domowych zakładów w których pracuje po kilka osób. Takie przedsiębiorstwa wbrew pozorom stanowią spore zagrożenie dla dużych wytwórców, konkurując z nimi przede wszystkim cenom. W segmencie farb dekoracyjnych Spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław utraciła część rynku w skutek trwającej „ wojny” cenowej. Przeciętny polski nabywca farb dokonujący zakupu zwraca uwagę na jedną (po kolorze oczywiście) cechę – cenę. Strategią, która daje przewagę dużym producentom , a zwłaszcza Polifarbowi Cieszyn – Wrocław jest skoncentrowanie się na farbach przemysłowych, które stanowią około 40% rynku. W tym segmencie liczy się przede wszystkim jakość i technologiczne zaawansowanie a także skala produkcji co automatycznie eliminuje małych producentów. Drugą, ważną zaletą wyrobów dla przemysłu jest niższa sezonowość niż w przypadku farb dekoracyjnych dla których najlepszym okresem jest koniec wiosny, lato oraz początek jesieni. W segmencie farb przemysłowych ten efekt jest słabiej zauważalny. W przypadku farb przemysłowych dodatkowym atutem spółki jest pozyskanie inwestora strategicznego Grupy Sigma Kalon należącej do koncernu Total Fina. To drugi w Europie (po Akzo Nobel) i szósty na świecie producent farb. Polska jest dla koncernu ważnym regionem, gdyż sprzedaje w Polsce 9% wyrobów. Ostatnie dwa lata dla Polifarbu były wyjątkowo ciężkie, co spowodowane zostało zarówno kryzysem rosyjskim (wstrzymano eksport) oraz spadkiem zamówień ze strony odbiorców przemysłowych. Spółka konsekwentnie unowocześnia i rozszerza swoją ofertę produktową co pozwala na utrzymanie dobrej pozycji.

Dane przedstawione w tekście mają charakter historyczny, dlatego ich znaczenie polega przede wszystkim na pokazaniu struktury rynku w analizowanym okresie. W branży farb i lakierów widoczne były jednocześnie procesy koncentracji i silna konkurencja cenowa. Dla przedsiębiorstwa o dużym udziale rynkowym oznaczało to konieczność obrony pozycji nie tylko poprzez skalę produkcji, ale również poprzez dostępność wyrobów, jakość obsługi kanałów sprzedaży i zdolność reagowania na zmiany popytu.

Rynek dekoracyjny i przemysłowy tworzą odmienne wymagania. W segmencie dekoracyjnym istotna jest duża liczba punktów sprzedaży, szeroki asortyment i sezonowość związana z pracami remontowymi. Klient detaliczny może łatwo zastąpić brakujący produkt inną marką, dlatego dostępność na półce staje się elementem konkurencji. W segmencie przemysłowym relacje są częściej oparte na uzgodnionych parametrach technicznych, wielkościach dostaw i harmonogramach dostosowanych do procesów odbiorcy. Zerwanie ciągłości dostawy może mieć więc inne konsekwencje niż pojedynczy brak w handlu detalicznym.

Silna konkurencja cenowa zwiększa znaczenie kosztów logistycznych. Jeżeli możliwość podnoszenia ceny produktu jest ograniczona, poprawa rentowności wymaga poszukiwania rezerw w organizacji zapasów, przewozów, magazynowania i planowania produkcji. Nie oznacza to jednak, że najtańsza logistyka jest zawsze najlepsza. Obniżenie poziomu obsługi może spowodować utratę dostępności produktu dokładnie w okresie największego popytu, co osłabia pozycję rynkową.

Sezonowość wymaga szczególnej koordynacji pomiędzy prognozowaniem sprzedaży a produkcją. Zbyt późne zwiększenie produkcji może prowadzić do braków w szczycie sezonu, natomiast zbyt optymistyczna prognoza pozostawi zapas po jego zakończeniu. W branży o szerokiej palecie kolorów i rodzajów wyrobów problem dotyczy nie tylko łącznej ilości, ale także struktury asortymentowej. Nadmiar jednej pozycji nie kompensuje braku innej, jeśli klient oczekuje konkretnego produktu.

Pozycję producenta wzmacnia zdolność do różnicowania obsługi kanałów sprzedaży. Duży dystrybutor może oczekiwać pełnych partii i regularnych dostaw, podczas gdy mniejsze punkty handlowe potrzebują częstszych uzupełnień w mniejszych ilościach. Jednolita polityka logistyczna wobec wszystkich odbiorców może być kosztowna albo niedostosowana do ich potrzeb. Segmentacja klientów i produktów pozwala określić różne standardy czasu realizacji, minimalnej partii i dostępności.

Rynek farb i lakierów pokazuje też znaczenie marki połączonej z fizyczną dostępnością produktu. Działania marketingowe tworzą popyt, ale sprzedaż jest możliwa tylko wtedy, gdy odpowiedni wariant znajduje się w miejscu zakupu w wymaganym czasie. Z tego powodu logistyka i marketing powinny działać na podstawie wspólnego planu promocji i sezonu. Nagła akcja sprzedażowa bez przygotowania zapasu może zwiększyć liczbę braków zamiast przynieść zakładany efekt.

W przypadku produktów przemysłowych przewaga konkurencyjna może natomiast wynikać z niezawodności i zdolności technicznej obsługi odbiorcy. Regularność dostaw, stabilność jakości i możliwość dostosowania produkcji do harmonogramu klienta zwiększają koszt zmiany dostawcy po jego stronie. Logistyka staje się wtedy elementem długookresowej relacji, a nie jedynie sposobem fizycznego przewiezienia produktu.

Analizowana pozycja PCW powinna być więc interpretowana w powiązaniu z możliwościami operacyjnymi przedsiębiorstwa. Udział w rynku tworzy skalę, która może przynosić korzyści zakupowe i produkcyjne, ale jednocześnie zwiększa wymagania wobec niezawodności dostaw. Im większa liczba odbiorców i szerszy asortyment, tym większe znaczenie ma koordynacja zapasów, produkcji, transportu i informacji rynkowej.

Znaczenie dla pozycji rynkowej ma również sprawność wprowadzania nowych wariantów produktów. Rozszerzenie oferty może odpowiadać na potrzeby klientów, ale jednocześnie zwiększa liczbę indeksów materiałowych i wyrobów gotowych. Każda nowa pozycja powinna być oceniana pod kątem przewidywanej rotacji, wymaganych surowców oraz wpływu na częstotliwość przezbrojeń. Bez takiej analizy wzrost szerokości asortymentu może prowadzić do wzrostu kosztów szybciej niż do wzrostu sprzedaży.

Na rynku o dużej liczbie konkurentów istotna jest także jakość realizacji zamówienia po sprzedaży. Reklamacja związana z uszkodzeniem opakowania, pomyłką asortymentową lub nieterminową dostawą powstaje poza samym procesem wytwarzania, ale wpływa na ocenę marki. Kontrola magazynowania, kompletacji i transportu jest dlatego częścią ochrony pozycji rynkowej.

W analizie pozycji przedsiębiorstwa warto zatem łączyć wskaźniki sprzedażowe z logistycznymi. Udział w rynku pokazuje skalę obecności, natomiast terminowość, dostępność produktu, rotacja zapasu i liczba reklamacji wyjaśniają, w jakim stopniu system operacyjny jest zdolny tę pozycję podtrzymywać. Taka perspektywa pozwala widzieć logistykę jako jeden z elementów konkurencji, a nie wyłącznie źródło kosztów.

Istotnym źródłem informacji dla planowania są dane ze sprzedaży w podziale na regiony, kanały i grupy produktów. Łączna wielkość rynku może pozostawać względnie stabilna, podczas gdy popyt na poszczególne odmiany zmienia się znacznie szybciej. Analiza szczegółowa ułatwia rozmieszczenie zapasu bliżej rzeczywistego zapotrzebowania oraz ogranicza przesunięcia między magazynami wykonywane już po wystąpieniu braków.

Tak rozumiana analiza rynku nie kończy się więc na obserwacji konkurentów. Powinna prowadzić do decyzji dotyczących struktury zapasów, zdolności produkcyjnych i standardów obsługi, ponieważ właśnie te elementy decydują, czy przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystać pojawiający się popyt.