Organizacja pracy i schemat organizacyjny

Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

• Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
• Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
• Wiceprezesa Zarządu ds. Rozwoju
• Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

• Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością
• Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
• Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
• Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
• Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

• Deko,
• Przemysł
• Żywice,
• Powłoki Ochronne

Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:

• analiza biznesowa,
• marketing,
• sprzedaż i dystrybucja,
• badanie i rozwój,
• serwis techniczny,
• planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną:

• rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACJYNY ZARZĄDU PCW

JEDNOSTKA BIZNESOWA DECO

Najważniejsze zmiany : Sprzedaż i Marketing ulegają rozdzieleniu. Stworzony zostaje dział Obsługi Klienta.

Rolą Centralnego Magazynu i Magazynów Regionalnych jest ścisła koordynacja działań z Deco oraz dostarczanie usług innym Jednostkom Biznesowym. Dyrektorowi Jednostki Biznesowej Deco podlega także logistyka (planowanie, Magazynowanie, Transport) której działalność zgrupowana jest w jednym miejscu w dziale planowania i logistyki.

LL Dział logistyki
Wakat – Rozwój systemu logistycznego P. Dąbrowski – Koordynacja transportu analizy, kontrola A. Dzieciaszek – Planowanie logistyczne dla Deco DRP A. Michalak – Planowanie logistyczne dla Pzemysłu

W dział marketingu włączeni zostali menedżerowie marek DEKORAL, CIESZYNKA, DOMALUX, DREWNOCHRON, Zespół Rozwoju Rynku (Centra Dekoracyjne Dekoral ) i Zespół Promocji. Ponadto marketing udzielać będzie wsparcia Sigmie i Ripolin w Polsce.

W Dział Sprzedaży włączony zostanie zespół ds. Rozwoju Systemów Kolorowania. Za skoordynowanie działań Sigma Deco i Kalon Polska odpowiedzialny będzie Prezes Zarządu a jednocześnie Dyrektor Jednostki Biznesowej Deco.

JEDNOSTKA BIZNESOWA PRZEMYSŁ

Podstawową zmianą będzie wyodrębnienie z przemysłu – żywic oraz powłok ochronnych i utworzenie dwóch innych jednostek biznesowych. Dyrektor Generalny Jednostki Biznesowej Przemysł obok logistyki, badań i rozwoju odpowiedzialny jest za wydzielony marketing i sprzedaż w tym na eksport.

SCEMAT 4 Z GAZETKI Tęcza 4,18 str. 3

W tym celu zostanie utworzona własna jednostka eksportowa współpracująca z marketingiem i przesyłająca sprawozdania dyrektorowi ds. Sprzedaży. Z przemysłu wydzielona zostanie antykorozja w celu lepszego współdziałania z Sigma Polska, chociaż faktyczne zarządzanie tym segmentem pozostaje w jednostce biznesowej przemysł.

JEDNOSTKA BIZNESOWA ŻYWICE I POWŁOKI OCHRONNE

Żywice staną się wydzielona jednostką biznesową. Głównym klientem będą w tym przypadku wewnętrzne jednostki biznesowe Deko, Przemysł, Powłoki Ochronne. Rozliczanie następować będzie na zasadzie transferu po uzgodnionych cenach .

Rozwój Polifarbu Cieszyn – Wrocław będzie następował tak, aby Wrocław coraz bardziej skupiał się na produkcji Deco , natomiast oddział Cieszyn zarządzany ma być jako multijednostka biznesowa.

SCHREMAT 5 z gazetki.

W obu przypadkach odpowiedni segment produkcji poświęcony zostanie każdej jednostce biznesowej. Zadaniem planowania produkcji jest zbieranie zamówień od sprzedaży i logistyki oraz pozostałych działów planowania każdej z jednostek biznesowych.

Zmiany te następowały stopniowo. W pierwszym etapie miała miejsce budowa jednostek biznesowych, faktyczne rozdzielenie administrowania sprzedaży pomiędzy Deco i Przemysł, organizacja logistyki dla Deco i Przemysłu, przygotowanie integracji całego działu zakupów .

W drugim etapie pion zakupów połączony został w jedną całość oraz utworzono Jednostkę Biznesową –Żywice.

W kolejnym etapie, który planowany jest na 2001 rok ma nastąpić włączenie Sigma Deco Polska do Jednostki Biznesowej Deco PL oraz kompleksowe wsparcie organizacyjne dla Kalon Polska, rozwój Centrów Dystrybucji oraz utworzenie Jednostki Biznesowej PCM (Powłoki Ochronne i Okrętownictwo).

Struktura oparta na jednostkach biznesowych może ułatwiać dopasowanie decyzji do specyfiki poszczególnych grup produktów i klientów. Każda jednostka ma możliwość skupienia się na własnym rynku, jednak taki model tworzy również potrzebę precyzyjnego określenia, które funkcje pozostają wspólne dla całego przedsiębiorstwa. Dotyczy to zwłaszcza procesów logistycznych, w których niezależne decyzje kilku jednostek mogą prowadzić do powielania zasobów, konkurencji o te same zdolności magazynowe lub zakupowe oraz utraty efektów skali.

Centralizacja nie musi oznaczać odbierania jednostkom odpowiedzialności operacyjnej. W praktyce część decyzji może być podejmowana wspólnie, na przykład zasady współpracy z kluczowymi dostawcami, standardy danych, wykorzystanie systemu informatycznego czy koordynacja transportu. Jednostki biznesowe mogą natomiast odpowiadać za prognozy, priorytety klientów i bieżące potrzeby swojej grupy produktów. Najważniejsze jest jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności oraz określenie sposobu rozstrzygania konfliktów.

W takim układzie dużego znaczenia nabierają role na styku jednostek. Planista powinien otrzymywać wiarygodną informację o popycie, zakupy muszą znać konsekwencje zmian planu, a magazyn i transport potrzebują danych z odpowiednim wyprzedzeniem. Jeżeli przepływ informacji opiera się głównie na doraźnych uzgodnieniach, struktura formalna może nie odpowiadać rzeczywistemu sposobowi działania. Dlatego schemat organizacyjny powinien być uzupełniony opisem procesów i odpowiedzialności za przekazywanie informacji.

Ocena organizacji pracy wymaga również wspólnych mierników. Gdy jednostka sprzedażowa jest premiowana tylko za wzrost obrotu, produkcja za wykorzystanie maszyn, a logistyka za obniżenie kosztu transportu, cele mogą stać się sprzeczne. Mierniki przekrojowe, takie jak terminowość realizacji zamówień, zapas, czas cyklu i koszt całkowity, pomagają kierować uwagę na wynik całego procesu. Dzięki temu struktura organizacyjna wspiera integrację zamiast utrwalać podział funkcjonalny.

Opisane w pracy zmiany organizacyjne po połączeniu przedsiębiorstw można zatem rozpatrywać jako próbę pogodzenia specjalizacji rynkowej z potrzebą wykorzystania wspólnych zasobów. Skuteczność takiego modelu zależy nie tylko od formalnego rozmieszczenia komórek, lecz także od jakości koordynacji, zasad wymiany danych i zakresu uprawnień decyzyjnych. W logistyce te elementy są szczególnie istotne, ponieważ przepływ produktu przechodzi przez wiele jednostek i nie kończy się na granicy jednego działu.

W praktyce pomocne są regularne spotkania planistyczne obejmujące sprzedaż, produkcję, zakupy i logistykę. Ich celem nie powinno być jedynie raportowanie wyników, lecz wspólne uzgadnianie priorytetów na podstawie tych samych danych. Pozwala to wcześniej rozpoznać ograniczenia materiałowe i zdolności produkcyjnych, zanim staną się przyczyną niewykonania zamówień.

Czytelna organizacja wymaga również zasad zastępstw i eskalacji. Pracownicy powinni wiedzieć, kto podejmuje decyzję w sytuacji konfliktu terminów, braku materiału lub ograniczonej zdolności produkcyjnej. Skraca to czas reakcji i zapobiega powstawaniu nieformalnych ścieżek, które mogą działać różnie zależnie od osoby uczestniczącej w procesie.

Ostatecznie schemat organizacyjny powinien być traktowany jako narzędzie porządkujące odpowiedzialność, a nie pełny opis funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rzeczywisty przepływ tworzą procesy przecinające granice komórek. Im czytelniej określone są ich właściciele, wejścia, wyjścia i punkty przekazania odpowiedzialności, tym łatwiej utrzymać sprawność mimo rozbudowanej struktury.