Zatrudnienie i polityka kadrowa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku

WIEK	ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH	PROCENTOWY UDZIAŁ
18-25 lat	146	7,9
26-35	466	25,2
36 – 45	629	34,0
46-55	438	23,7
56-70	169	9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 - 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE	ILOŚĆ OSÓB	PROCENTOWY UDZIAŁ
podstawowe	407	22,0
zawodowe	562	30,4
średnie	633	34,3
wyższe	246	13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:

• system premiowania wyższego kierownictwa,
• zasady premiowania kierowników,
• system zadań i celów rocznych,
• zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
• pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
• skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
• plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
• zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,
• organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
• opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
• zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości, posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania . Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy, a także satysfakcja pracowników.

Struktura zatrudnienia opisana w pracy ma bezpośrednie znaczenie dla sprawności procesów przedsiębiorstwa. W działalności produkcyjnej kompetencje pracowników są powiązane z obsługą konkretnych technologii, kontrolą jakości, planowaniem, utrzymaniem ruchu i organizacją przepływów. Zmiana liczby zatrudnionych nie jest więc wyłącznie zmianą kosztową. Może wpływać na dostępność wiedzy, szybkość reagowania na zakłócenia i możliwość obsadzenia stanowisk wymagających doświadczenia.

W okresie restrukturyzacji szczególnego znaczenia nabiera transfer wiedzy. Doświadczeni pracownicy posiadają często informacje, które nie są w pełni zapisane w procedurach: znajomość zachowania surowców, typowych przyczyn awarii, sposobów rozwiązywania problemów jakościowych czy praktycznych ograniczeń poszczególnych urządzeń. Jeżeli odejścia następują szybciej niż przekazywanie tych kompetencji, przedsiębiorstwo może ponosić koszty, które ujawnią się dopiero później w postaci błędów, przestojów albo dłuższego wdrażania nowych osób.

Polityka szkoleniowa powinna dlatego wynikać z kierunku zmian technologicznych i organizacyjnych. Wprowadzenie nowych systemów informatycznych wymaga nie tylko szkolenia z obsługi ekranów programu, ale również rozumienia danych wprowadzanych do systemu. Pracownik odpowiedzialny za stan magazynowy, potwierdzenie operacji czy parametry planistyczne wpływa na jakość informacji wykorzystywanej przez kolejne działy. Błąd wprowadzony w jednym miejscu może powodować nieprawidłowe decyzje zakupowe lub produkcyjne.

W przedsiębiorstwie o sezonowym popycie planowanie zasobów ludzkich powinno być skoordynowane z planem produkcji. Zwiększenie obciążenia w krótkim okresie może wymagać zmian organizacji pracy, przesunięć pracowników lub dodatkowych kompetencji. Jednocześnie nie wszystkie stanowiska można szybko uzupełnić, ponieważ część zadań wymaga przeszkolenia i praktyki. Prognoza zapotrzebowania na pracę powinna więc powstawać z odpowiednim wyprzedzeniem, a nie dopiero w momencie wystąpienia niedoboru zdolności.

Znaczenie ma także struktura wieku pracowników. Sama wartość statystyczna nie przesądza o jakości zasobów kadrowych, ale może wskazywać na potrzebę planowania sukcesji i przygotowania zastępstw na stanowiskach kluczowych. Przedsiębiorstwo powinno wiedzieć, które kompetencje są trudne do zastąpienia i gdzie konieczne jest wcześniejsze przygotowanie następców. Takie podejście ogranicza ryzyko utraty ciągłości działania wskutek skumulowanych odejść.

Restrukturyzacja zatrudnienia jest procesem wymagającym powiązania celów ekonomicznych z organizacją pracy. Redukcja etatów może przynieść oczekiwane efekty tylko wtedy, gdy równocześnie upraszczane są procesy, usuwane zbędne czynności albo zmieniany jest podział odpowiedzialności. Pozostawienie niezmienionego zakresu pracy przy znacznym zmniejszeniu obsady może prowadzić do przeciążenia, wzrostu liczby błędów i wydłużenia czasu realizacji zadań. Ocena efektów powinna zatem obejmować również mierniki jakości i terminowości.

W obszarze logistyki polityka kadrowa powinna wspierać współpracę międzydziałową. Planiści, pracownicy zakupów, magazynów, transportu i produkcji korzystają z informacji tworzonych przez innych uczestników procesu. Kompetencje komunikacyjne oraz zrozumienie skutków decyzji poza własnym stanowiskiem są dlatego równie ważne jak znajomość czynności technicznych. Wspólne szkolenia procesowe mogą ograniczać sytuacje, w których każdy dział optymalizuje własne zadania kosztem całego przepływu.

Ostatecznie kapitał ludzki jest jednym z warunków wykorzystania technologii i rozwiązań organizacyjnych opisanych w pracy. System informatyczny, nowa struktura lub zmiana procedury nie przyniosą oczekiwanego efektu bez pracowników, którzy rozumieją cel zmian i potrafią prawidłowo wykonywać nowe zadania. Polityka kadrowa powinna więc być traktowana jako element procesu transformacji przedsiębiorstwa, a nie jako odrębna funkcja administracyjna.

Przydatnym narzędziem zarządzania może być mapa kompetencji, która wskazuje, jakie umiejętności są potrzebne na poszczególnych stanowiskach i ilu pracowników potrafi je wykonywać. Pozwala ona wykryć obszary zależne od jednej osoby oraz planować szkolenia zanim pojawi się problem kadrowy. W zakładzie produkcyjnym ma to znaczenie zwłaszcza dla stanowisk związanych z kluczową aparaturą, jakością i planowaniem.

Polityka kadrowa powinna również uwzględniać sposób wdrażania nowych pracowników. Samo przekazanie instrukcji nie zawsze wystarcza, dlatego ważne są praktyczne szkolenia przy stanowisku, stopniowe zwiększanie odpowiedzialności i możliwość konsultacji z doświadczonym pracownikiem. Dobrze zaprojektowane wdrożenie ogranicza liczbę błędów i skraca czas osiągnięcia samodzielności.

Zmiany organizacyjne warto uzupełniać komunikacją wyjaśniającą nowe role i zależności. Brak jasności co do odpowiedzialności może powodować dublowanie zadań albo pozostawianie ich bez właściciela. W logistyce, gdzie proces przechodzi przez wiele komórek, takie niejasności szybko przekładają się na opóźnienia. Zarządzanie personelem obejmuje więc również kształtowanie czytelnych zasad współpracy po zmianie struktury.

Ocena polityki kadrowej powinna opierać się nie tylko na liczbie zatrudnionych, lecz także na produktywności i stabilności procesów. Absencja, duża rotacja lub częste nadgodziny mogą sygnalizować, że nominalna obsada nie odpowiada rzeczywistemu obciążeniu. Zestawienie danych kadrowych z terminowością produkcji, liczbą błędów i przestojami pozwala lepiej rozpoznać, czy problem ma źródło w organizacji pracy, kompetencjach czy dostępności pracowników.

W ten sposób decyzje personalne można powiązać z rzeczywistym przebiegiem procesów. Pozwala to unikać zarówno nadmiernej obsady, jak i oszczędności powodujących utratę kluczowych kompetencji lub przeciążenie stanowisk, od których zależy ciągłość produkcji i logistyki.

To wzmacnia stabilność przedsiębiorstwa.