Jakość obsługi klienta to faktyczna droga do zwiększenia efektywności

Odpowiedzialność tylko DOK-u za poziom obsługi klienta jest rozwiązaniem operacyjnym, a nie kompetencyjnym. 

Problem obsługi klienta dotyczy całej organizacji, ponieważ jest ona integralną częścią procesu sprzedażowego, logistycznego i komunikacyjnego. 

DOK jako klient wewnętrzny reprezentuje całą organizację w bieżących kontaktach z klientem zewnętrznym. A pamiętajmy, że w każdej organizacji praktycznie realizujemy, organizujemy i zarządzamy trzema podstawowymi przepływami występującymi w procesach gospodarczych: przepływem materiałowym, przypływem informacji, związkiem procesu finansowego z wymienionymi przepływami. DOK przyjmuje i przekazuje klientowi wszystkie standardy (możliwości) organizacji związane z wymienionymi przepływami. Jak zmieniało się podejście do klienta świadczy nawet ewolucja nazwy działów bezpośrednio współpracujących z klientem. Kiedyś w firmach był to dział zbytu, później administracji sprzedaży a teraz mówimy o obsłudze klienta. 

Pojęcia bliskoznaczne, ale przecież odległe: sprzedaż a zbyt, obsługa a administracja. Zmiana tych pojęć to również zmiana filozofii działania i klucz do zmiany. Trzeba zastanowić się nad następującymi problemami: jakość obsługi klienta, mentalność i kompetencje zawodowe pracowników działów kontaktu z klientami, struktura i kultura organizacyjna firmy. Gdy pytanie postawione na wstępie rozszerzymy o definicję jakości obsługi klienta, to do zaspokojenia potrzeb należy dodać spełnienie wymagań oraz dostarczenie określonego poziomu satysfakcji. Wiele zagadnień i zachowań może być ustandaryzowane, opisane w procedurach i ostatecznie zwymiarowane. Daje to gwarancję określonego poziomu obsługi klienta, udokumentowanego określonymi wskaźnikami. Jednak w kontakcie z klientem znaczna część pracy opiera się na również na elementach interpersonalnych, które są trudne do zwymiarowania. Widać to szczególnie, gdy uwzględnimy specyfikę branży, kraju oraz target grup konsumentów (decydentów zakupu).

Lepsza komunikacja

Wielokrotnie zetknąłem się z sytuacją, że modelowe rozwiązania korporacyjne stosowane jako know-how również w dziedzinie obsługi klienta się nie sprawdzają. Rozdźwięk taki dla statystycznego obywatela jest widoczny (na szczęście co raz rzadziej) na przykładzie reklam. Inne realia, zły dubbing wywołują w nas mieszane reakcje. Dlaczego obecnie obsługa klienta jest taka ważna? Ponieważ czym wyższy poziom obsługi klienta, tym większy koszt i mniejszy zysk! Możemy zagwarantować klientowi optymalny poziom obsługi wynoszący 93 -95 proc., ale wyższy współczynnik jest znacznie kosztowniejszy i ktoś musi za niego zapłacić. 

Obecnie wiele firm przyjmuje poziom obsługi klienta do 98 proc., jako maksimum w korelacji z kosztami. Ale związane jest to ze zwiększonymi kosztami logistycznymi, jak np. utrzymywaniem rezerwowego (dodatkowego) transportu, większego zapasu czy koniecznością częstszego przezbrajania maszyn. Dlatego też satysfakcję klienta i jakość obsługi musimy realizować zaspokajając jego potrzeby materialne, organizacyjne, ale również poprzez polepszenie komunikacji i zauważenie konkretnego człowieka po stronie klienta. Pozwala to bowiem budować relacje interpersonalne, które w subiektywnej ocenie stron wpływają na ocenę końcową, a tym samym na satysfakcję ze współpracy. Potrzeby klienta realizowane są w trzech grupach zagadnień: zaspokojenia potrzeby standardu produktu, wyrobu lub usługi; obsługi technicznej transakcji; obsługi personalnej lub interpersonalnej transakcji. Niestety, część organizacji skupia się tylko na punkcie pierwszym. 

Całość zagadnień związanych z marketingiem (marketing mix 4P), badaniem rynku czy organizacją produkcji ogranicza się do przygotowania produktu zgodnie z potrzebami klienta. Często na tym etapie zapomina się o istotnych zadaniach logistyki dystrybucji (transport drobnicowy, indywidualne miksowanie, oznaczenie itp.). W sytuacji, gdy dysponujemy pożądanym przez klienta produktem, ale tylko porównywalnym rynkowo, to nie mamy gwarancji sukcesu rynkowego – nawet gdy jesteśmy markowym producentem. Na obecnym konkurencyjnym rynku istnieje proces znacznego upodabniania się do siebie produktu lub usługi. 

Z tego powodu konsumenci przestają zauważać różnice (np. komputery osobiste); znaczna porównywalność oferty zmniejsza lojalność kupujących; zmniejsza się siła marki (produktu, producenta) – w przypadku braku towaru, klient wybiera produkt dostępny. 

Dodatkowym elementem jest zwiększająca się dostępność logistyczna i osią-ganie niedostępnego dotychczas standardu czasowego i kosztowego. 

Gdzie jest wartość dodana?

Realizowane jest to m.in. poprzez rozwój IT w zakresie prognozowania, obiegu i przygotowania zamówienia i dostawy w całym supply chain; rozwój systemów dostaw drobnicowych, zarówno wewnętrznych (własny transport sieci z CD do detalu), jak i zewnętrznych realizowanych przez wyspecjalizowanych operatorów pozwalający przy wykorzystaniu synergii dostaw wielu producentów na optymalizację kosztów. Gdzie więc szukać wartości dodanej? Na pewno w prawidłowej realizacji kolejnych zagadnień związanych z zaspokajaniem potrzeb klienta (i jego usatysfakcjonowaniu). Pod podjęciem obsługi technicznej należy rozumieć cały ciąg zdarzeń, które gwarantujemy klientowi w zakresie czynności od złożenia zamówienia, do realizacji dostawy. Jak również wymagane i deklarowane działania posprzedażne.